从中国企业现在的情况看，一些新上的企业和内部管理水平比较高的企业采用这种发展模式是可行的。但是对于一些内部管理水平比较低的企业，用ERP代替手工操作很不现实，因为这并不是企业的“当务之急”，他们的当务之急是如何在市场竞争中生存下去。
ERP的关键是控制销售、财务、人力资源,与其他软件不同的地方是它更强调服务。在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。这一点也是中国企业ERP失败几率比较高的原因之一。
企业实施信息化的目的不是买硬件设备和ERP软件系统，而是要提高管理效率，谋求更大的效益。要达到这个目的，就必须先诊断出企业管理上存在的问题、理顺和重组业务流程，然后再根据这些问题制定适合企业发展的解决方案。打个通俗的比方:企业信息化开发如同“看病”:硬件厂商相当于生活中的医疗设备生产厂商，软件厂商相当于药品生产厂商，生了病找医疗设备生产厂和制药厂是没有用的，需要找的是医生，也就是企业信息化过程中的咨询公司。这个角色不属于任何一方，但掌握了各种医疗设备和药物的特性，能够利用医疗知识对病人进行检查、找出病因，再根据病情选择适当的医疗设备和药物。而目前我国的主要问题是:咨询公司的水平太低，且大多隶属于厂商，没有站在客户的角度考虑问题。
IBM商业价值研究院分析发现，无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。例如，在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
【案 例】雅戈尔:先铺好“高速路”
从2002年就开始打造信息化平台的雅戈尔，先进行了业务方面的结构调整，建立了2000个分店的网络，直到2005年才全面跟进ERP。
1亿元打造信息平台，这对于国内纺织服装企业几百万元就算大手笔的信息化投入而言无疑算是特例，但这是雅戈尔必须要做的事。
纺织服装业一直被看作中国加入WTO后最具竞争力的行业之一，但是进入2003年上半年，被认为竞争力较弱的中国汽车行业出现了欣欣向荣的景象，而服装业却出现了整体下滑的迹象。
雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生就此分析原因时表示:国内服装企业的最大优势在于劳动力成本，但WTO后的国际服装品牌实施的本地化策略使这一优势不再明显，而资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力的关键要素。为此，雅戈尔从2002年初开始打造营销信息网络。
弄清当务之急
“哪种衣服好卖，库存还剩多少?这是我们从客户的角度出发首先要了解清楚的问题，也是我们在一期平台中花2000—3000万元建营销网络的初衷，”韩永生表示，“到今年底该网络建成后，雅戈尔将能根据需求生成当天的动态生产计划。这属于内部ERP的范畴，在未来，雅戈尔的供应商们也将能够看到该计划。”