魏明选择了一个既懂技术又懂管理的CIO把ERP上了线，但发现ERP系统太"透明"，且与公司所在的建筑行业潜规则格格不入。从根本上说，这是因为所上的ERP只遵从了公司和所在行业的显规则，而没有考虑企业、行业的特殊性，没有照顾到行业和市场的潜规则。
因此，要在一个企业中特别是中小民营企业里实施ERP，不仅要照顾到企业内业已形成的潜规则，还要考虑到企业所在行业的潜规则。
企业内部有潜规则
首先分析企业内的潜规则。国内的中小民营企业大都有一定的家族色彩，其中很多创始人都有比较强的个性，需要牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。
案例中的魏明要求"把企业内部的管理对自己透明，让自己的眼睛能够放在每一个流程当中，对业务中的每一个环节都能了如指掌"就是目前国内诸多中小民营企业管理者真实的写照。
针对这一管理"潜规则"，在中小企业实施ERP系统需要管理者明确上马ERP的目的和目标，从自身需求的角度来组织实施，而不是简单地把业务流程理顺并切换入ERP系统。对于大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码企业高层应明确、公开说明上马ERP要达到的基本目标，这是ERP项目成功实施的最基本要求。
案例中的魏明应该把自己这方面的需求明白传达给CIO，上马ERP是为了自己更有效掌握公司，而不是让大家分享公司的管理。相信这个要求CIO从技术上很容易就可以实现。
从CIO的角度来说，实施过程要有策略，不能盲目去做，要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。
遵循行业潜规则
从大环境来说，每个行业都有自身的特殊性，企业在商业竞争中遇到显规则缺失的情境时，潜规则往往起了很关键的作用。这些潜规则通常被认为"惯例"。
惯例存在于各行各业、各方面面，甚至国际上处理国与国之间的关系有时还得依靠"惯例"解决。具体到案例涉及的ERP财务系统，由于国内的财务制度、税收制度、资产管理制度与国外很不相同，如果是上马国外公司开发的集成ERP系统，其中的财务模块需要做大量更改以适应本国国情。
案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。同时财务部门也适当改变系统目前无法实现的业务流程。
从长远看，案例中所暗示的潜规则会越来越少，因为企业的发展需要企业管理者制定完整、有效的规则，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行，要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，企业的生命周期就会有短命或长不大的危机。
综上所述，ERP系统的实施，不仅要实现各种显规则，还应在ERP选型、计划阶段把各种潜规则摆上台面，从系统和业务流程上做出调整以满足企业的需求，从而达到ERP实施的目标。