主持人：就是说中国企业通过ERP踩着巨人的肩膀前行了。那么这些企业对信息化的认知和需求的发展过程是怎么样的呢？
张雪峰：SAP最初在中国还是服务于柯达、宝洁等跨国企业，随后是民营企业，包括海尔、联想这样国有民营性质的企业。随着改革开放的深入，国有大中型企业的自身发展需要的认识水平都逐渐提高，2000年国家更提出了“信息化带动工业化”的口号，企业就更迫切地寻求高效的管理方式了。这样，曾经出现的一些对于ERP能否在中国取得成功的质疑渐渐消散了。
我们再来打个比方，我们知道生产关系要适应生产力的发展需要，而这就要求我们改进劳动工具。过去我们使用算盘等古老的方式，而现在在WTO和一系列西方管理思想的影响下，企业自身对于发展的渴望促使他们寻求最先进的管理方式。过去的认识停留在对先进设备的一味追求上，而现在大家都意识到管理也是生产力，能为企业带来巨大效益。
主持人：从你的角度感受中，国有企业和民营企业存在着哪些不同呢？
张雪峰：实事求是地讲，目前国有企业在激励机制和内部管理体制上的确存在着一定问题，而且国有企业同时肩负着经济和社会责任，这使得企业的包袱相当重。开个玩笑说，国有企业不可能为了提高企业效率就立刻大幅度裁员，因为这牵扯到企业的社会责任。但是国企也有很多长处，比如员工素质普遍较高，国企积累了很多优秀的人才，管理也有比较高的规范性。更重要的是虽然效率较低，但国企对于基础数据的采集和管理是相当严格和完善的，这就为信息化提供了较好的基础。
民营企业在体制上要相对灵活许多，管理模式也较多创新，肩负的社会责任比国企少很多，包袱轻发展就快。然而很多源于乡镇企业的民营企业采用的是家族化的管理，员工素质普遍不高，可能厉害的是一个创始人或创始团队，一旦第一代领导人离职，就容易出现断层。发展太快，没有历史积淀，也是民营企业的一个缺憾。当然现在许多民营企业意识到了问题所在，一些企业已经开始聘请职业经理人来打理，使资本所有权与经营权相分离，相信将会大大提高民营企业的竞争力。
说到与二者的合作的话，我想主要区别就在于国企有着较好的基础数据，而民营企业恰恰缺乏这些。这会给我们的工作带来一定难度和阻力。另外，实施ERP必须进行业务流程重组，必然涉及到一系列利益重新分配等敏感问题，民企老板对企业有更大的归属感，决定也较快速。
主持人：我想你的意思是说，民企是一个老板说了算，拍板定案效率很高。但老板的绝对权威，会不会也是一柄双刃剑，反过来阻碍企业对先进管理思想和方法的引进实施呢？因为我相信，无论信息化还是先进管理思想，都要求决策民主科学。比如娃哈哈的宗庆后，他连一张几百块钱的支出单都要亲自签字。
张雪峰：事实上，娃哈哈已经通过它与达能的合资企业实现了ERP。有不少企业都是通过合资企业实现ERP的，这是一种聪明的“借力”方法。娃哈哈这个案例我没有参与，具体情况不是很清楚，但听说进展蛮顺利的。
民企老板的管理风格也在转型，当企业长大到一定规模，比如从5000名员工变成10万名员工，原来的方法就行不通了，必须进行变革。