ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略、外部的竞争环境，通过对企业的优势、不足、发展瓶颈等进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标，这些目标应当被一把手掌握，并全程参与控制。目标越清楚，越利于后期项目资源的配置、项目的管理，越能争取到管理层的支持。
项目的目标应当切实可行，并能够量化。一些企业对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识，目标设定过高或过低，很容易受到利益权衡等外界因素干扰而动摇和模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，将导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
一把手与实施团队建设
搭建实施团队要从一把手开始。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施应当由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成，形成金字塔式的团队结构。
金字塔式的项目组在整个项目的进展
真正的ERP系统，还需要看它所包含的管理思想，是否能真正帮助企业提高管理水平和工作效率。鉴于行业的复杂性，制造业所能成功应用的ERP必须是“成熟的产品+优质的服务”。
选择优秀的服务商和适合的ERP系统是成功实施的前提。我们要用发展的眼光做长远的计划，针对市场的变化和管理技术的革新选择一套合适的ERP系统，并对该系统做充分学习与实施，从而达到用ERP系统来提升企业管理水平的目的。
要素之二:正确理解一把手工程
ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。
软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，一般项目组成员构成如下:实施领导组组长由总经理担任，副组长由副总经理、信息主管担任，领导小组成员为各部门经理、副经理。
实施小组组长由信息主管担任，副组长为业务部门主管。成员由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，较强的协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发、维护人员组成。
另外，因为在ERP系统的推行过程中，咨询顾问会对整个企业进行现场的访谈，以确定流程和管理方法的正确性。同时还会实行业务流程重组，这些动作可能会对企业中的个人或部门的既得利益和权力以及现有的工作习惯产生冲突，从而产生不合作甚至抵触态度，以致ERP系统对实施产生影响。
所以管理人员在ERP系统的实施过程中，应该参与整个过程，组成一个以管理人员为核心的委员会，并落实各人职责，在重大问题方面要根据各项依据进行多维度的分析，以成功推行ERP系统为总原则，必要时甚至充分运用行政手段去落实推行工作。