众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR(流程重组)-BPI(流程优化)-BPM(流程管理)三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。

为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立了一个"流程管理部门"或"流程管理专员"的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了"流程管理专员"一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸如组织流程的制定、修改、优化。"流程管理专员"的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的直接报告对象是集团总裁，可见"流程专员"这一岗位的高度。

所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了"流程管理部"或"流程管理专员"，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。　

在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织结构的变化，那个时候， BPM将成为ERP方案的"心脏"。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。

ERP与组织流程

事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。

为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：

● 培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；
● 企业领导层首先要意识到流程优化的价值；
● 一定时期内，组织的流程要相对固化；
● 组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；
● 流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范；
● 将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。