任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。下图为企业变革从发生到最终ERP的所示：

企业变革的必然性。无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击——可能是对生产、采购;也可能对营销、管理或者计划——变化是绝对的。

企业变革必然引起业务过程的变化。变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体——业务过程上。例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。

流程的优化。是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化?这需要从两个维度来分析：变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。

一般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。

比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI)的原因。

记住一点：如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。

笔者一直坚持认为：企业的流程再造从来就没有什么救世主。任何外力都只是阶段性的，顾问也好，专家也罢，从他们身上真正要得到的并不是装订精美的报告或者诱人的方案，而是解决问题的思路和一种文化。能解救企业的只有企业自己，也就是说，靠企业自己的人力资源。

（c113）