因为我刚刚从原来的雇主辞职，空降到现在的这家公司，其中一部分职责就是信息化建设。当前手上最紧迫的工作就是ERP项目。

软件采用的是SAP的，这样一说，大家就基本上知道该如何做了。但是，这次的项目对于我来说，跟以前的任何一次都不同。因为，体系管理部也属于我管理的部门。所以，从一开始，我就存了念头要考虑如何将体系管理与信息化建设融合起来。正如前几天我说的，将体系管理、ERP和业务管理三者融合起来。

实际上，在与体系管理的咨询顾问们交流的时候，他们都觉得没有必要跟ERP混在一起考虑。但是，由于这三者实际上都是针对着同样的对象，从系统的观点看，三者肯定有着联系。从企业管理的基本思路上看，这三者也应该融合起来才可以。但是，该如何办？

现在，我觉得有必要一步步从实际的层面探讨这种可能性。

首先就是，体系管理人员在ERP项目中该扮演什么角色？

我现在的试探就是，首先让体系管理部门的专业人员作为审核者的角色来审查ERP项目组提交上来的“业务蓝图”。就像在机械或建筑图纸上面的不同的签字者的角色一样，体系管理部门的人扮演着“审核”的角色，而我正好扮演审定者角色。这样，就避免了以前纯粹靠顾问、业务部门来确定业务流程的一些弊端。

现在的咨询公司的顾问们，由于专业经历不够丰富和深厚，加上匆匆地参与一个项目，往往除了对ERP软件比较熟悉以外，对业务流程，尤其是很多公司内部的一些较为个性化的业务管理方式，难以给出合理的处理方案，所以，在业务蓝图的制定上，要么容易迁就业务部门的个人意见，要么就是会因为不能深刻理会客户的一些特殊心理而强自为之，最后给出的业务流程总会跟现实脱节很远。加上为了项目的经济目的而匆匆忙忙地测试和上线，就很容易给客户留下一些难以弥补的缺憾。