同时，企业这边由于大部分的项目都是由IT部门的人提出来的，所以项目的主导方也往往都是IT人员。而恰恰这些人对业务管理并不是很了解，大部分也就是经过、见过、听过而已。这些人启动了项目，又发现实际上自己有没有足够的经验来控制和运作它。IT部门的人大都对业务流程没有深刻的理解，不是过于迁就业务部门，就是过于信赖咨询方。

同时，业务部门的人由于个人经历的原因，大都不了解ERP是什么东西，加上媒体的一些误导，让他们对ERP心存神秘感。这些都会导致企业(甲方)过于依赖咨询公司。

这时候，他们制定出来的业务蓝图，就很值得审查一番了。所以，体系管理部的人就有了用武之地了。

我现在任职的这家公司，恰恰极其重视体系管理，因为与MOTO的紧密联系，很受MOTO的影响。从高层经理开始，亲自抓体系管理，加上MOTO的帮助，让我发现了一个对体系管理运用得极其有效的公司。

最近几天的工作表明，我这样的思考是对的。体系管理部提出了大量的咨询顾问都没有注意到的问题，大部分都是业务管理的细节，也有牵涉到重要流程的。尤其是品质管理方面，一下子让我看到了顾问们在这方面的知识的贫乏。

再强的顾问都不是万能的，再好的咨询公司也不会是无缺的，那么，能够相信的就是我们自己。

所以，我会继续探讨如何发挥我们甲方自己的力量上面。

看看会不会有一些以前没有想到的有意思的东西。

(c113)