提到管理，我想跟寇总有同样的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一个部门发生什么样的事情，他们在做什么，这些人他们的业务能力和人品怎么样，一眼扫过去，全都明白。但是现在金蝶有一千多人，许多人根本不认识，我们的一个研发中心就有两百多人，深圳公司也有二百人，它的总经理也不认识手下所有的员工，在这种情况下，企业管理不能靠过去所谓的人性，得靠一种制度化，这时你就需要系统。金蝶也有一套自己的数字神经系统，像人力资源，我可以透过该系统，了解到整个人力资源的情况、数量、组织架构，谁跟谁报告，绩效考核的分数等，很清楚。如果说我要提拔干部，我就规定绩效考核多少分以上，才能进入我们的管理梯队，原来不行，原来要问，你熟悉哪一个?缺乏一套考核制度，不公平，也不科学。

另外比如说我们的CRM系统，现在我越来越感觉它在金蝶的价值。比如我现在查看目前的定单，一看CRM系统，发现现在的定单已经超过三个亿，穿透看每一个区域是多少、每一个机构是多少、再分到每个销售员有多少、是哪些客户。最后我就知道哪些客户可能跟我们签约，需要做什么样的促进，统计一百万以上的客户是哪些，如果没有这套系统，根本就没法进行管理。现在K/3系统和我们的IT系统在金蝶自身也已经扮演了一个非常重要的角色，一刻也离不开它们。

寇冰：你说的这一点很有意思。祥乐这样的成长性企业最需要就是快速反映能力，K/3对祥乐最大的一个帮助就是使得企业的所有数据全部及时、真实、有效，并彻底弄清我们自己的家底。以前，祥乐的整个经营模式是混沌的，因为没办法把某些业务分开，现在我们可以把自身在物流配送方面的优势单独成立一家公司，整个经营模式发生了改变。过去祥乐是一个批发商，随着物流服务和销售服务的剥离，公司整个经营模式上发生了改变，有了这个平台，就能够在眼镜行业中为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色。

随之而来的是公司的规模迅速扩大，过去我们才一亿元的销售额，今天我们一下子变成近2亿了，规模效应凸现。过去在祥乐的物流系统上只能跑祥乐这一台车，现在我们跑三台、五台了，像过去修条路自己开到自己家门口，现在修个桥大家都跑，收钱。别的品牌对我们也非常感兴趣，我们做Alligan在中国的总代理，现在博士伦也跟我们谈物流配送服务，所以，整个祥乐的经营模式发生了巨大的改变。

从"救护队"到"防火员"

徐少春：我刚才提到柔性的IT系统对企业快速反应能力的影响，多年做企业，我越来越对这样一个问题发生兴趣：成长性企业遇到的最大的问题是什么?它的成功模式不是预先设计好的，它的商业模式是在摸索当中不断进行调整。现在我们可以看到国外很多公司成功了，国内公司一味地去效仿，其实简单的效仿肯定很难成功，或者说很难获得很大的成功，你一定要以它作为一个参照，去创立你自己的成功商业模式，比如说祥乐做眼镜的代理分销，现在是采取这种全国布很多点这样一个模式，有一天你可能发现另外一个模式更适合你，不排除这种可能性。企业的生存环境在变化，战略也应该在变化，企业所需要的一个管理系统或者IT系统自然也应该是一个可变化的、富有弹性的系统，不能说一种IT系统，先去假定企业的模式是不变的，然后硬套在企业身上。