过去在我们公司管理方面，大多数情况下是救火，现在我们转成了防火，这是整个公司的管理上的最大进步，其实我们每个人，如果只是救火的，将来发展有限，因为他没有一个长远的思维，也不知道怎么样防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每个指标都是在那里，现在就变成可以去防火，这是整个管理思路的改变，就像我们今天强调从这个行业里面走出来，走得更远一样，整个公司在使用IT系统后都获得了很大的提升。

徐少春：在计划经济模式下，中国企业习惯讲话和做事的方式都比较虚，因为他根本就不了解下面的具体情况。今天在新的市场环境下，企业面临的竞争加剧，迫使他要去了解企业内部各方面的经营信息，像ERP系统，不管它叫什么名字，本质上它就是一个信息系统，就像是一个人的神经系统。

反应在企业身上，就是一个所谓的"数字神经系统"，这样的一个IT系统，管理思想来源于哪里?过去我们习惯于把一种国外成熟的系统引进来，导入一种所谓先进的管理模式，使这些系统成为一个企业运作的大脑，但我认为企业的大脑还是在企业家、CEO和高层团队中，是他们想问题、决策，信息系统只不过是一个工具。

专注、专注、再专注

徐少春：祥乐在导入K/3过程中，花了多长时间?实施过程很顺畅吗?

寇冰：我们花了两个月多一点。当时很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，后来我们带她们去海南旅游，回来再接着做。因为当时我们原来有一套自己投资开发的系统，与K/3不同的是，前者更灵活，但高速发展中的祥乐更需要的是规范。比如像我们以前的订单系统，过去只有发货单，K/3加上了一个订单，从订单生成发货单有一个过程，但以前这一过程是被销售员过滤掉了，事实上销售员的评估和我们现在财务部门的专业评估是完全不一样的，订单不仅代表某一员工的工作量，还代表了客户的需求，这是两个完全不同性质的东西，过去我们没有订单这一说，因为大家灵活惯了。