我觉得核心技术可以在总部那里，花一段时间把一个行业特征的东西做透,从这个意义上来讲，我觉得做软件不能叫Sales，应该叫顾问。

我觉得金蝶将来最大的利润来源就是我们这些已经"上了船"的人，一般来说开发一个新客户的成本是挽留住一个公司客户的十倍。祥乐这样的中小企业不断有新的需求，具体应用到软件，我们最关注的不是应用，而是管理效果。

徐少春：跨行业计划金蝶已经启动，并且我们在不断地积累，我们就是要建立一个核心的架构，首先保证是产品化的，因为产品只有标准化以后才能大规模获取利润，它的边际利润才会提高，边际成本才会降低，所以我们要保证它是标准的产品，同时要使得它的架构能够适应各个行业的个性化。

寇冰：多年以来，我一直认为做企业的重要一点是要学会分享，所以我很佩服你当时跟IDG提出来，自己不控股公司，我也是一样。有人问我要不要做产品，我说两年之内祥乐都会不做眼镜产品，为什么?我只要把我这个做强就行了，别的我可以跟别人分享。

改变一个企业需要多长时间?

徐少春：祥乐所处的这个行业市场状况如何?祥乐在其中扮演什么角色?

寇冰：企业上IT系统之后，给我们带来最大的好处是规模成长，像2000年和2001年祥乐的增长达到了59%，今年可能会更好，两个品牌一起做，成长可望达到100%。应用K/3之后，祥乐的增长呈现出几何级数，为我们带来了许多新的生意机会。

国内眼镜行业的特点是小公司特别多，品牌杂，100多亿的市场规模中没有一家公司的市场份额能超过5%，这也意味着其中祥乐的成长空间特别大。我们现在位居行业第二，销售额占整个市场销售额的1%点几，但我们自信的一点是自己拥有强大的销售网络和服务能力，与我们的竞争对手不同的是，我们的强项就是服务。两年之内祥乐不会转向自己做产品，每个人都会给自己定位，祥乐的强项并不一定是做产品，但可以把服务做深做透，跟直接做产品没有区别，这样成功的例子全世界非常多，有的人做产品也行，但是他的销售还得交给别人，服务就是祥乐的无形产品，