第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢?授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

精细化阶段

跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

合作阶段

这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。

　　企业成长过程中的组织惯例

结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：

图二