借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性;越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为"以人为本"，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度;第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程;第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为"开放体系模式";第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。

成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢?就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。

著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。

变革原则

我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队;第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍;他为了控制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象;为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友!有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。