蒋白俊：可是，在中国，许多所谓ERP不过是简单的财务管理软件加上进销存，或者进销存加上财务软件而已。个别的再加办公自动化管理、人力资源管理――――这种人力资源管理在很大程度上不过是工资管理或者传统的人事政治管理而已。

江浩：即便大企业，在中国真正能把ERP系统全面用起来，用好的也不多。更多的是用一块，或者用几块。比如财务系统，物流系统，采购系统、计划系统等等。真正的ERP实施，是一个相对缓慢的逐步发展进步的过程。它绝不只是引进一套通过计算机网络系统实施的管理工具，而是整个管理思想的改变。

蒋白俊：江先生，我知道媒体有两个说法，你的看法如何？一个是，在上一个五年计划中，国家花费十八个亿人民币在大型国有制造业企业中实施MRPⅡ，结果颗粒无收；另外一个说法是，国内实施ERP的企业，成功率只有百分之六……

江浩：关于第一个问题我的回答是：到底是不是颗粒无收，我不能肯定，同时，传统的国有大型超大型制造业企业，导致其经营不好的核心因素是意识，是机制，企图通过引进一种管理工具来解决意识和机制问题是不现实的，也是不可能的。MRPⅡ和ERP一样，只不过是一种管理工具。武器好是影响战争结果的重要因素，却不是打胜仗还是打败仗的决定性因素；第二个问题，国内ERP实施的成功率只有百分之六，我认为这个结论有失偏颇。这两个问题其实都提醒我们一个事实，就是大家看待问题的标准是不一样的。什么叫成功，实施到什么程度才算成功？不同的角度会得出不同的结论。比如说，我了解的一家企业，花费一千多万引进了某国外公司的ERP系统，结果是财务和物流管理还行，内部的办公自动化管理还不错，其他就不行了。从引进用户对ERP的整体系统实施目标来说，这个系统并没有被完全用起来，没有用的或者说没有用出效果来的模块还不少，但是已经用起来的模块的确发挥出了很大的作用。在媒体看来，这叫引进ERP失败。蒋先生认为这是失败吗？