3、ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？

4、ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？

5、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？

6、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？

7、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？

8、项目的规模、成本和进度是否已经文档花？

9、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话？

10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？

11、是否为ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？

12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？

13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？

14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？

15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？

16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？

17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？

18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？

19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？

20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？

三、ERP实施的初始级

ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是"这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试？"。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。

首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。