长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods Blue方法，在7个月的过程中完成全部实施和支持工作。

长宽ERP整个过程包括5个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线及支持。长宽在这几个阶段中完了76个业务流程描述,220条系统配置,5000多个历史项目的数据清理、89个报表开发,这些工作为最后的系统上线做足了准备。

与两年前第一次实施ERP不同的是，此次参与SAP项目的除了长宽总部，还有17家一、二级城市分公司。SAP实施范围也在两年前财务会计、资产管理、物料管理的基础上增加了工程项目管理。在人事上，长宽参加项目实施的部门有8个，参与的骨干人员达到20人，顾问公司投入15人。实施周期从2003年8月中旬到2004年3月中旬。

“这样做是为了保证ERP项目的成功”，黄说。长宽ERP二期实施目标旨在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理(含财务会计、管理会计、资产管理等)三大方面。整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理为核心，以项目管理为主线，贯穿两大业务体系。

保障项目成功实施的四个关键

认识、人才、方法论和管理实践，是领导一个IT项目实施成功的保障。

认识要先行

作为企业CIO，在企业计划执行大的信息化项目之前，首先要解决的是认识问题，其次是IT战略，然后才是项目决策。

人才是根本

任何项目的成败，重点在人才。我总结出一个项目管理中的4P(People)人才理论，其中的4P代表了4类人才：明智的高级领导、高级的IT人才、高级的业务骨干和高级的服务商。有了这4种人才组合，基本奠定了一个IT项目的胜局。

方法论作指南

一个正确的方法论实际是理论和实践结合的产物，是经过无数次项目实践证明的有效的指导原则。其核心是一套先进的项目管理方法。只有真正理解了项目管理方法论的精髓，才能从容面对各种IT项目的实施。

管理重实践

方法论是理论、是指导，管理是实践、是执行。

丰富的经验决定你面对任何问题时都有解决办法，高超的技巧决定你总是选择最佳的解决办法。经验不仅仅是项目经验和IT技术经验，也包括管理经验、业务经验、领导经验和其他综合经验。

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