中国企业上线ERP的成功率是不高的，前几年有种极端的说法--失败率100%。现在看来，这种言论有点夸张，但成功率不高，确是不争的事实。一般的标准，是以能否成功上线，做为ERP是否成功实施的标志。通常企业刚宣布上线成功，软件商的宣传手册中就立马多了一个成功案例。其实，上线成功，是对软件公司而言的，对企业来说，只是万里长征的开始，后面还有一段艰辛的路要走。ERP上线成功，未满周岁又夭折的事，在国内并不鲜见。

上线几次，换了几个软件供应商，炒回锅肉的现象，在国内更是司空见惯。这种结果，除了一把手不够重视，软件的行业局限性，实施顾问的水平等客观因素外，我认为更重要的是，大多数企业对于ERP的理解还停留在软件的使用上，没有形成ERP文化，ERP没有渗透到企业的生产、管理和经营、决策活动中。这样的ERP，是没有生命力的，可能会维持一段时间，但如果企业最终不能通过实施ERP受益，放弃将是必然的选择。

ERP对一个企业，不是面子工程，而是企业能否持续发展的生命线，能否及时准确的反映生产、库存、销售、成本、资金等各环节的真实状况，将直接影响企业管理层能否正确、迅速地决策。那么，企业在上线ERP后，该如何利用ERP，对业务进行规范和持续改进呢？

先进的ERP软件，代表了先进的管理思想，所以实施前需要请咨询顾问进入企业调研，拿出企业机构、流程的重组方案，以配合ERP软件的实施，这就是通常所说的BPR(Business  Process  Reengineering，业务流程重组)。但在规范的同时，企业一些管理上很有特色的东西将被丢弃，而这些可能正是企业能够做到行业领先的优势所在。

所以，在引进ERP的先进思想的同时，能够保有自己的特色，打造有自己特色的ERP将是企业的首要任务。长虹和海尔都实施了SAP R/3系统，这两个企业却有着不尽相同的管理方式，因为各自的地理位置不一样，外部环境不一样，产品策略不一样。企业在实施ERP系统后，是否能打造有自身企业特色的ERP，决定了企业能否真正从ERP中受益。如果实施了相同ERP软件的企业没有整合自己的管理理念，都复制了相同的操作流程，所有业务都机械操作，那在市场竞争中被对手了如指掌，处处落于下风也就不难理解了。

ERP软件不是上帝，成功的企业并不一定因此更成功，发展中的企业也不一定因此更快成功。如果对ERP理解有偏差，使用方法不当，它可能会是魔鬼，企业物流、资金流、信息流的完全脱节，带来的将是灾难性的后果。ERP，既然叫企业资源计划，它就是一个高度集成的软件，要求企业的各部门按流程要求配置，并且相互配合，才能保证系统的顺利运行。哪一个环节的不和谐，都是造成系统效率低下和错误的原因。

仅仅维持ERP系统的正常运转，这只是最基本的任务，如何通过ERP获得成本的降低、竞争力的提升才是终极目标。企业所做的每笔投入，都是需要回报的，实施ERP也不例外。很多企业，实施了很多模块，从计划、采购、库存、生产、销售、财务各环节都能使用ERP做业务，但却很少利用ERP来分析。ERP软件本身提供了很多工具，可以对企业绝大多数环节进行科学的、定量的分析，但实际上，系统地使用了的国内企业寥寥无几。

除了使用标准的分析工具外，企业还应根据自身特点进行数据挖掘，进行二次开发，使ERP融入企业的文化中。ERP是一种标准，它的成功实施为企业信息化搭建了一个平台，这个平台是否贴近企业，是否具有企业特色，将是ERP是否有生命力的关键。

要打造有企业特色的ERP，除了要努力营造企业的ERP文化外，建立一支高素质的信息队伍非常重要。这支队伍的成员，应该从各业务部门的骨干中选拔，这样才能保证队伍的稳定。这一批人，除了要懂业务外，对信息化的热情和计算机方面的知识缺一不可。这些人，我们姑且把他们叫成ERP的内部顾问吧。