业务部门在按照业务流程按部就班操作的同时，也会有很多疑问和一些改进意见，但他们并不知道哪些是不合理的，哪些是可以改进的。这就要在业务部门和信息部门之间建立一个渠道，在业务员和内部顾问之间能够相互沟通，这可以通过企业的邮件系统、OA系统，甚至是内部BBS来解决。我们公司的物资配送部门，每个月要处理大量的向外地子公司发货的交货单，在做拣配业务时，每张单据需要在微机上重复录入和确认上百笔数据，工作量非常大，而且是简单重复的劳动。

通过和信息人员的沟通，通过编程批录入的方式，不仅将业务人员从繁重的简单劳动中解放出来，而且还保证了数据的正确率。

企业特色和ERP的结合，是以不违背ERP的基本原则为基础的，是对ERP的发展和扩充。所有阻碍ERP的发展，效率低下的所谓企业特色，都是应该被摒弃的。为什么要对ERP进行适应性改造呢？这是因为，企业实施的ERP大多数是行业解决方案，并不是针对自己企业定制的，所以并不能解决企业的所有问题。

当然，也许ERP软件的咨询顾问会说，我们的软件功能强大，您的需求我们都有解决方案。当然，好的ERP软件，好的咨询顾问，确实能为企业解决大多数个性化配置的问题。不过，也有很多所谓的方案并没有可操作性，都是从技术上讲完全可行的。我所在的企业，对物料的供应商有严格的认定分级制度，在库存管理中也要求区分供应商。但SAP并没有提供分供应商的库存管理功能，因为在国外，物料只有合格和不合格之分，只要是相同物料，不同供应商的品质是相当的，可以完全通用。但在中国，这并不现实，不同供应商虽然都是执行的国家标准，但产品的参数离散性比较大。

例如，阴阳连接器是很多机电产品都大量使用的，实际使用时必须要同厂家配对使用，否则装配时不是太松就是太紧。在产品设计明细表中，设计师和质量部门只对通过认证的供应商发出合格证，这也是采购的唯一依据。所以，在BOM维护和库存管理中，严格区别供应商就非常重要。SAP R/3本身并不具备这种解决方案，咨询顾问提出来的方案是将不通用的相同物料编成不同的物资代码。这从技术上是完全可行的，但熟悉企业物流的人都知道，这样完全没有可操作性。我们在上线SAP R/3后，仍然保留了从1999年开始运行的日领日配工艺及配套管理系统，将有特殊要求的产品BOM维护和配套分解交给这个系统完成，最后通过批输入方式在SAP R/3中对成本中心发货。

这个模式运行了近三年，长虹每天彩电、背投、空调、电池、视听、液晶等产品的配套到工位都是通过这种方式来完成。长虹的产能在世界上是名列前茅的，自制整件的能力在国内也是首屈一指，对ERP系统和外部接口系统的改造和整合，可以说功不可没。

要打造有企业特色的ERP，还应努力把ERP打造成企业开发的平台。先进的ERP系统，都提供了内置的开发平台，方便用户的个性化开发。对于一些和ERP结合紧密并且不太复杂的业务，完全可以利用这个平台来开发，取代VFP、VB这些企业常用的开发工具。在这方面，长虹也进行了一定的探索，比较成功的案例是在SAP R/3中完成了加工贸易管理系统的开发，取得了较好的效果。利用SAP R/3内置的ABAP，物资部门在未启用盘点的情况下，自己开发程序模拟了实时库存管理老系统的日清月结。即每天库房完成配套后，只对当天有收、发、转账的物料，分保管员打印出清单进行盘点，而月底则打印全部物料分保管员的库存清单进行盘存。