信息化项目怎么做?春晖皮革管理科的老乔形象地说，必须是经过这样的三个阶段：兵棋推演、实战演习、现场战斗。要紧紧抓住这样的机会，做好企业的基础管理工作。

老乔一直很低调，除了安心地做自己的政策建议与日常报表分析，一般都在办公室里面看《企业管理》杂志、《经济观察报》之类。随着项目的深入，与老乔沟通已经是CIO王大山的重要工作内容了。这不，刚吃完晚饭，大山就蹭到老乔的宿舍里了。

傍晚的温州还有点闷热，但老乔不习惯用空调，一把老电风扇在吱呀吱呀的转着，两杯新泡的西湖龙井正悠悠散发着茶香，老乔斜靠在大山对面的床上。

喝了小口茶，老乔直奔主题了：“听说ERP软件如果在生产计划方面有突破是非常了不起的事情，我们和起步公司的合作在这个方面估计能够达到什么程度?”

“这确实是一个挑战，其实生产计划的核心是时间问题，抓不住这一点，就永远不会有突破。”大山老老实实的回答。

“这个我了解，不和你做学术讨论，我们是不是能有突破?春晖的产品复杂，工序复杂，客户的需求又千差万别的。这个生产计划应该怎么处理呢?我还是有点为你们担心的。”

“最近我也在思考，觉得你说的三步可以解决这个问题。我想下面的1个月，乘着产品管理模块的实施，来做兵棋推演。”

“说说看。”老乔猛喝了一大口茶。

“我想先用模拟的方式尝试着进行计划编排工作，主要是和销售部、生产部合作，我清楚现在在组织机构上还做不到设置一个统一的计划部门，但是逻辑是通的。具体思路是：以产品管理为基础，将现在的生产设备按照‘能力团’的方式进行重新组织，突破组织结构的界限。其实我们的生产活动就是少数的几种，原皮预处理、鞣制、修剪。现在设备分散在各个车间，一只订单很难在信息透明地情况下流转。我想在目前九大类产品的基础上，将设备重新组成五组，形成类似生产线一样的格局。不过是看不见的。”

“看不见你怎么管呢?”

“‘能力团’在系统里面认为它是一条生产线，专门为一类或者几类产品服务的，但是实际安排计划是分到各个车间和班组的机台上。我们的目的就是要把产品生产的全程通过这‘虚拟的线’来得到控制。”

“有点意思。这样就赋予了订单以具体的生命了!订单这样处理就不会失控吗?我看到了你那篇在内网上发的文章了，就那个思路吗?以活动为主要描述对象的逻辑方式?”

“是的，是的。我想这个推演就是用手工计划的方式来做，拿出一类的产品来做。我已经想好了，一车间的3台设备和二车间的2台加上四车间的2台就组成了一条动态生产线，可以做CHUN-05系列产品，这个产品通常是15家客户有需求，一个月的需求量是五十万英尺，以现在一个班的生产能力看，稍微有一些富余。你看怎么样?”

“我关心的是你怎么和这三个车间主任谈?还是首先要和生产经理谈好?”