小系统换大平台
在决定将原先分散的小系统换成用友ERP的大平台后，华闽南配把ERP实施分成两个阶段：第一阶段，实现进销存和财务的一体化管理，完成库存、销售业务、应收账款、采购、应付账款、账务及报表等管理子系统的实施；第二阶段，实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等子系统的实施。
王宗阳的计划实现得很快。华闽南配很快就为ERP项目实施成立了三级实施组织体系，即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP的实施目标、项目投资、内部业务流程重组方案等进行决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由相关部门负责人、用友项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责组织项目的实施，包括研究系统的总体结构，制定项目的实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门的工作进程，解决开发过程中可能出现的问题等；各子系统业务组由用友项目实施部人员和相关业务骨干组成，分别负责各子系统的实施及二次开发工作。这样，华闽南配整个企业都参与到ERP的建设中来了。
由于华闽南配的前身是一家国有制企业，其业务操作的随意性较大。于是，华闽汽配在实施ERP之前对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，并找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库产品的调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨单、出库单和运输单后，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登账不及时，造成库存数据的不准确。现在根据系统数据共享的特点，从业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据确认后再进行相应的操作，再向后传递。库存数量随各环节的操作发生相应的变化，保证了库存数量的准确性，同时可以及时发现差错，避免损失。
不仅如此，在推动小系统更换大平台的过程中，王宗阳采取了赏罚分明的政策—相关人员在信息化流程中出了错或不按规程办事，一律要罚钱。有力的推进政策，帮助华闽南配顺利告别了小系统，建立起了大平台。
多角度挤压成本
ERP大平台为华闽南配的成本控制提供了有效的手段。
其中，库存管理的变化最大。借助生产系统，各车间成立了现场仓，几乎所有大宗原辅料与配件的领料都采用入库倒冲的方式，也就是将下一道工序的投料量，作为上一道工序的领料量。各车间的发料在基于订单的同时，充分考虑现场量及批量因素进行发料。生产运营部门和车间只要打开库存分布表，便可了解料品与配件的库存情况。
而且，过去生产部门为了省事，可能一口气领很多料，还可能领几次料后才去开票登记。由于领到车间后的材料作为生产成本，无法在库存中体现，导致大量物料积压在车间，而其他车间却可能缺料停工。为避免停工待料，采购部门只好增加采购量，造成库存积压。应用ERP后，车间当天的物料必须当天领，由领料造成的库存积压或缺料问题就迎刃而解了。
应收账款也得到了有效控制。过去由于缺乏有效的手段，华闽南配很难及时了解应收账款的实际情况，导致有些经销商拖欠货款，影响公司资金周转。现在通过系统给出的数据，不但应收账款一目了然，公司的现金流也更加充裕了。
“我们要在应收账款方面压下来500万元，还要在仓库成本中压下来500万元。”王宗阳说。可见，只要利用好信息化，汽配行业的成本还是有水可挤的。

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