规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕後再逐步完善。

规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。因为信息化基于企业的运作流程，拖延时间过长可能造成客户已经调整内部流程，刚做完的项目已经不试用。还有的企业对ERP系统的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够。当企业真正要甩开手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立刻陷入进退维谷的境地。

规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。

规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度後，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。要警惕两种情况，一是动辄二次开发，以满足企业所谓的特别的需求，二次开发解决的问题往往不关痛痒，却会导致后续产品升级困难，给信息系统的日后维护提出很大的挑战；二是需求镀金，主要是一些华而不实的需求。所以没过著名网络设备公司Cisco在给企业上ERP时，要求参与各方人员都一律遵守：任何客户的修改（即二次开发）都不允许（No customization allowed）。

规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。合理的进度计划是必需的，进度安排过于紧张会导致高成本，松弛又会导致成员办事拖沓；要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别牺牲整体效果。

规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。因为信息项目的中间结果是抽象的。

规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。

规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。

规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。

规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。