系统培训加速上线
对ERP来说，系统上线后并非一劳永逸，“开车上路”初期难免还会遇到这样那样的问题。ERP上线后，三家试点都出现了不少预想不到的问题。视频系统在此期间起到了举足轻重的作用。据悉，三家企业在上线初期，连续数日天天召开视频会议，解决一线反馈回来的问题。比如，各下属公司联单数目不统一、以前没有发生过的退货问题等。通过出台相应的政策，三家试点建立了有效的快速解决机制，大部分问题都被消灭在萌芽中。
中石油多位负责人都表示，合理的培训是项目成功的重要保证。尽管在ERP实施过程中，培训已经成为固定流程，然而中石油的培训却有诸多亮点，经验可圈可点，效果非常显著。
2006年8月底，山东销售公司项目组集中对各个层面的业务人员进行了为期三个月的培训。为了达到培训效果，项目组制定了传帮带计划：为各分公司重点培训了2~3名技术人员，然后由操作熟练的员工指导不熟练的员工。此外，项目组还开通了四部电话，24小时接受用户咨询。
东北化工销售公司从项目实施初期开始就非常注重分层次培训。王光军指出：“不同层次的员工对ERP的理解和掌握能力是不一样的，培训时要把握适当的时机。如果时机把握不好，效果就不理想。针对不同人员在不同阶段的不同认识，培训要尽可能地个性化。”由于人员结构的原因，业务人员计算机知识水平参差不齐，如果都参照一个水平进行培训，难免事倍功半。东北化工销售公司杜绝模式化的思路非常具有参考价值。
测井公司为了对业务人员进行充分培训，制定了完整的ERP培训计划：在系统实现阶段，完成对关键用户的培训工作；在上线准备阶段，对用户进行为期两个月、三轮次的上岗培训和接受性测试；在技术支持阶段，安排专人对每个单位进行现场指导，并开通热线提供技术咨询和支持。
快速启动全面推广
ERP的成功应用，让三个试点单位获益匪浅。
首先，ERP的应用帮助试点单位实现了流程优化和管理受控。对石油销售公司来说，最主要的任务是将资源卖给客户，中间的流程是由人来管理的。业务人员、价格管理人员、客户人员、财务人员都有相应的固定职权，要想完成一笔业务，必须经过这四个环节。王光军将这一过程比喻为卖西瓜：本来市场价是5元钱，以前没有制约，一人说了算，想卖6元就卖6元，想卖4元就卖4元；现在则不然，价格要由四个人说了才算，该卖5元就卖5元。在ERP平台上由四个人共同监督一笔业务，风险就在无形中化解了。
而在管理受控方面，可以以价格受控为例来说明。有些石油产品价格每天都要调整20次左右。ERP实施前，要想实时掌握业务人员执行的是何种价格几乎是不可能的。而现在，通过ERP可以事前对业务人员执行的价格进行控制，降低了风险，也省却了以前繁复的电话询问甚至现场调查的程序。
其次，工作效率提升。首先，过去销售人员需要一张一张地填写单据，拿到各部门去签字审批；现在，他们只需要录入一次单据就可以提交给各负责人审批，大大节省了时间。其次，财务人员过去需要不断地向各个部门催要单据，并一遍一遍地进行核算；现在ERP把财务人员从这些繁复的手工劳动中解放出来。再次，过去采购人员需要不断地打电话，甚至奔赴现场去了解货物的情况；现在，他们只需要点点鼠标就可以知道货到何处了。最后，设备管理规范化之后，设备人员可以在ERP系统上随时检测设备信息。
试点单位的成功实施，让中石油对ERP充满了信心，并在今年启动了ERP的全面推广计划。按计划，中石油将在2007年完成ERP在所有化工销售企业的全面推广应用；完成在西北、华北、甘肃三家炼油销售企业的一期推广；炼油与化工ERP在兰州石化公司、锦西石化公司作为试点实施，预计在今年11月上线运行；天然气与管道ERP以西气东输的管道公司作为试点也已启动，计划在年内上线运行。

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