在抗压的同时，强伟还把自己身上的压力释放给每个员工，让大家和自己一起行动。在项目实施中，强伟非常重视宣传工作。在首钢ERP工程指挥部里，负责宣传工作的温立文一直非常繁忙。在项目实施过程中，翻开《首钢日报》，几乎每天都有关于ERP工程建设的报道，从技术培训、先进人物、工程进展到流程设计、压力测试等，整个项目的方方面面都及时地传递给了首钢的员工。强伟借助媒体营造出了人人都必须按照ERP的规范行动的舆论氛围，给整个项目创造出了一个相对柔和的工作环境。
在这样的氛围中，ERP项目所涉及到的人员调整、任务分配，从普通员工到科长、处长都比较配合。“与其他企业常见的抵触情绪相比，首钢员工对ERP的接受程度要好一些。通过宣传，整个首钢都知道，伴随着ERP的上线和效率的提高，肯定会出现人员富余的情况。因此当项目组要求某个岗位根据ERP的要求重新调整时，这个岗位上的人会非常配合的，原因很简单——谁适应了ERP的调整，谁就能先上岗，这就表示工作有了保证。”一位项目组成员说。
强伟说：“良好的舆论环境统一了全体员工的认识，无形中规避了项目的巨大风险；同时，对实施团队和参与人员也是一种鞭策和鼓励。”强伟用刚柔并济的方法在一个传统的国企中推动着变革。                      
柔术
2003年10月的一天，强伟终于看到了在互联网上流传了一阵的《首钢1.7亿的高消费》一文。当时，他非常平静地对项目组的人说：“现在，人家想说什么就让他说去，关键是我们做成以后人们如何评价。”
2003年，强伟45岁，作为首钢子弟，他进入首钢多年，对首钢有着深厚的感情。他曾在业务、技术、研发等多个部门工作过，长期的业务背景使他对信息化的观察更多地是从管理角度出发，从没有局限在技术的樊篱中。
平时喜欢读历史、管理书籍的强伟经常从《孙子兵法》《钢铁双雄》这样的书籍中，探寻世界钢铁业管理变革的轨迹。从《孙子兵法》中，他得出“对企业来讲，竞争图存是最基本的观念。合于利而动，不合于利而止。生死存亡之际，唯有死地则战”的结论。《钢铁双雄》的作者戴安娜·玛利亚·弗里茨是德国克虏伯家族的成员，这本书详细介绍了二战后克虏伯钢铁公司发展的历史。这段历史更印证了强伟以ERP为依托，用集中一贯的管理框架重整首钢的管理体系，建设一个统一、实时和透明的管理平台。
作为首钢ERP工程建设指挥部副总指挥，实际上的项目经理，强伟从一开始就把ERP项目当作一个管理项目来铸造。在项目实施前1年，强伟他们依据调研分析出来的各业务部门管理中存在的突出问题，编写了《管理白皮书》。
为把ERP铸造成一个管理项目，首钢项目指挥部下属的各小组除了必备的IT和培训人员外，全部都来自于公司的业务部门；同时，强伟给每个项目小组都配有咨询顾问，这样既弥补了IT人员对业务背景和决策能力的缺乏，使得项目决策周期缩短，还有利于企业对因实施ERP所带来的管理变革做好准备。此外，业务部门的深度介入还保证了整个项目的管理主色调。