在ERP实施过程，强伟深知在一个大型传统国企进行变革的难度，加之钢铁企业的业务复杂、规模庞大，作为一个涉及全局的重大管理项目，ERP建设很容易陷入长期作战的“泥潭”，最终成为一个不了了之的项目。在这方面，首钢是有前车之鉴的。为应对这个“陷阱”，强伟使出了诸多以柔克刚的柔术。“突出重点、各个击破”的分化术就是其中一术。强伟为了避免ERP陷入大而全和久战不决之中，设定了重点突破的第一原则，他选择首钢最为核心的业务——钢铁生产主线，希望在一期工程中围绕它搭建一个ERP基本框架的信息平台。
在具体实施中，强伟制定了分阶段快速实施的策略。钢铁企业在ERP的实施上，主要有分步实施、全面实施和滚动实施3种实施策略。其中，全面实施能尽快收回成本，而分步实施却更能保证ERP的顺利进行和成功。强伟设想是先在首钢的传统核心产业部分上ERP的基本框架，待取得成功后，再推向新基地，继续深化实施后续部分；在ERP二期工程时，用1年时间搭建钢铁主流程基本平台和集团数据信息平台；三期再实现客户关系管理和供应商管理系统，构建首钢的供应链体系，届时整个首钢的信息化平台才算全部完成。
突出重点、各个击破的分化术使首钢的ERP进行得比较平稳，于无声处见变化。钢铁信息化专家、汉普咨询总监陈政说：“首钢是一个历史很长的企业，变革的风险很大，但强伟的项目管理做得非常好，保证了整个项目的平稳。”
博弈
实施ERP很难绕开利益调整的难题。在化解各种利益“纠纷”中，强伟对博弈术的运用日渐纯熟。这种博弈既涉及企业内部，也涉及到与IT供应商之间的关系。
从高炉里流出的铁水质量是钢铁厂生产过程中一个很重要的指标，它涉及炼钢厂的产品质量。于是，在首钢设计新的铁水质量检测流程时，炼铁厂和炼钢厂从各自的利益出发，都要求在自己厂检测铁水的质量，对此，双方各不相让。
最终，这个难题摆到了强伟面前。由于有双方利益纠结在其中，强伟非常慎重。他先同惠普公司的咨询顾问商谈，再与炼钢厂和炼铁厂两方沟通，并拿出多个方案，供公司领导决策。最后确实的方案是，铁水既不在炼铁厂检测，也不在炼钢厂检测，而是在两个厂中间、由第三方检测。这在机制上保证了检测结果是客观公正的。
强伟这种着眼于机制博弈的做法还用在建立、培养首钢的IT队伍上。首钢本来就有一支IT队伍，从开始实时ERP，强伟就特别注重对自己员工的培训。他除了要求惠普项目组成员随时向首钢员工提供培训外，还请SAP的顾问来授课，从而逐渐培育了首钢自己的ERP实施人员。
经过紧张的压力测试后，首钢ERP一期于2004年11月上线。经过近1年的运行和优化，这个涵盖首钢主业务的信息平台正式建立起来。目前，首钢ERP工程二期即将开始。与一期不同的是，这次项目的主体工作将由首钢自己的IT人员担当，强伟在一期工程时埋下的伏笔开始显现作用。“与完全由咨询公司提供服务相比，以我们为主体实施不仅能够节省费用，还能持续为首钢培育一支IT队伍。这在中国IT外包市场尚不成熟的环境下，对我们的ERP正常运行是一个不可或缺的保证。”

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