2006年8月，CIM(计算机集成制造)系统自动化上线；
2006年10月，ERP(企业资源规划)核心系统上线；
2006年11月，实现满产运行，龙腾光电创造了在高科技行业IT实施的新标杆。
CIM和ERP同步上线，对大部分企业来说是不可能实现的任务，龙腾光电企业却成功地做到了这一点。那么，他们是怎么来完成这个不可能完成的任务呢？
挑战：ERP和CIM都不能少
作为一个生产LCD(液晶显示器，Liquid Crystal Display)的企业，昆山龙腾光电股份有限公司从成立起就注定离不开信息化。这个2005年才刚刚成立的高科技公司，拥有我国继上广电、京东方后的第三条第五代TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器)生产线。
龙腾光电选择第五代LCD生产线作为切入点，背后是中国LCD产业巨大的机会和挑战：一方面，当前市场对LCD的需求非常旺盛；另一方面，由于电脑、笔记本、电视行业竞争激烈，导致LCD的价格波动严重；此外，韩国、日本和我国台湾省已经成为LCD的主要生产地，如果不尽快切入并从比较成熟的五代线开始发展起来，就会丧失发展LCD的良好机会。
但是，对于任何一个LCD生产厂商来说，都必须面对这样一个事实：LCD是一个高投入的产业—设备成本投入高，生产原材料的成本也很高。如何能够快速实现投资回报是每一个LCD生产商首先要考虑的问题。龙腾光电设计产能为3万片/月的一期项目的设备投资就高达9亿美元。与此同时，包括中国在内的全球TFT产品市场都面临前所未有的严峻挑战，上广电、京东方的第五代LCD生产线在2005年都遭遇了不同程度的亏损。
龙腾光电负责生产、物流、采购等关键业务的行政管理中心副总经理嵇德斌从上任之日起，就不得不思考两个大问题：
其一，LCD生产流程繁琐，周期较长，必须尽快通过CIM系统精密跟踪每个阶段的生产状态，从而提高设备的利用率，缩短研发周期。资深专业人才不足的龙腾光电该如何快速实施CIM系统，以在最短时间内实现自动化生产，同时利用系统缩短研发和生产周期？
其二，当前国内还不能生产LCD的原材料光学玻璃，主要从国外进口。这些原材料不但价格昂贵，而且还处于相对的供不应求状态。龙腾光电如何能够通过有效的手段来获取实时信息以实现原材料供应的平衡，同时提高设备的利用率，降低成本，缩减生产周期？同时，随着竞争的加剧，LCD的市场周期已经从原来的一年好一年不好，变化到半年好半年不好。龙腾光电该如何通过有效的工具把握最新的市场信息整合整个供应链，以快速响应市场？
因此，嵇德斌在龙腾光电上任之初，便确定自己的主要工作之一是要建立卓越的生产管理和经营管理体系，以提升生产效率和经营绩效。嵇德斌非常清楚，生产制造管理的CIM系统和企业经营管理的ERP系统正是实现这一切的核心系统。
选型：产品与服务兼备
龙腾光电建厂时在考虑系统建设时碰到最大的难题就是严重缺乏有经验的工程师。因此，龙腾光电在CIM、ERP选型时主要基于两点考虑：其一，产品要成熟且稳定，尽可能减少因为产品问题带来的实施延误或失败；其二，实施服务的公司必须经验丰富，能够在帮助龙腾光电迅速实现量产的同时培养专业的人才队伍。
龙腾光电很快就将CIM系统的目标锁定在IBM的LCDView CIM解决方案。这是因为台湾早有许多同行已经成功应用此方案。ERP龙腾光电选择的同样是成熟的SAP产品，主要模块包括财务、原料、生产、成本和销售。
在选择咨询服务商时，龙腾光电重点考察的是服务商是否具备高科技制造业的服务能力—在具备强大的实施能力的同时，更重要的是要有本行业的流程设计能力和经验。最后，龙腾光电选择了IBM咨询团队作为CIM和ERP的实施服务商。值得一提的是，IBM在大中华区已经做过40多个高科技行业的CIM项目，其中20多个是LCD生产厂的；拥有超过100位的CIM实施顾问。
龙腾光电的信息化负责人、信息处处长刘捷拥有20多年的信息化工作经验，曾经在台湾多家工厂实施过CIM和ERP项目。在选型的同时，刘捷已经开始组织实施队伍。针对国内经验丰富的信息化人才比较缺乏的情况，刘捷更多地选择刚毕业的工程师加入团队，期望他们在项目实施过程中成长起来。