每年三四季度是LCD产业的旺季，一二季度是淡季。如果错过了旺季，龙腾光电的巨额投资就要在半年后才能得到显著回报。为尽快获得投资回报，嵇德斌必须抢在2006年9月前就把CIM系统建好。
实施：不走寻常路
一般来说，LCD生产厂商的核心系统建设，都是先上CIM以实现自动化生产，等管理流程成熟起来后再上ERP。起初，龙腾光电和所有LCD厂商一样，分别由两个团队来负责实施CIM和ERP项目。但是，龙腾光电的主管们很快就发现，分开实施会给后来的整合带来很多问题。于是，他们做出了一个大胆的决定—整合项目团队，CIM和ERP同步实施。
让我们来看看ERP在中国的现状：实施ERP对于大部分企业来说都是一个非常复杂，甚至是非常让人痛苦的事情，即使用一个专门的团队来实施，那也需要耗费很多精力，花费很长时间，而且项目的失败率居高不下。龙腾光电何以那么放心？
这是因为他们有一个杀手锏，那就是经验丰富的项目负责人刘捷。刘捷告诉记者，CIM和ERP项目的实施经验非常重要—实施的项目多了，就能知道什么时候可能会在什么地方出现什么问题，提前预防，尽快解决，事情就变得容易多了。
不管是龙腾光电的项目组，IBM的实施团队，还是龙腾光电的CIM和ERP系统应用部门，刘捷留给他们最深的印象，还是“霸道、独裁”。他因此被称为是“铁榔头”。这“霸道、独裁”的后面，是嵇德斌的高度信任以及实施目标的高效执行。
经验告诉刘捷，有理就要坚持到底，绝对不能因为人的因素阻挡项目的进程。龙腾光电的项目是半压迫式地推进的：刘捷每天都列出当天需要解决的问题，要求项目组成员必须当天解决当天的问题；如果遇到跟其他部门沟通协调有问题的情况，那就让他们将问题一个一个列出来，然后自己再亲自去找领导解决。
在整个项目实施过程中，应用部门经常会对项目组提出大量要求。比如说，项目组经常会听到：这个不是我想要的东西，我需要的东西是什么样的。大部分实施过ERP项目的人都可能为应用部门的这类意见头疼过。在龙腾光电，这样的情况同样不可避免。但是，刘捷并没有被这个问题难倒。他给提出这些需求的同事的回答是：你的要求我会在三个月内实现。因为刘捷认为，应用部门提出的需求往往比较理想化，而系统建设完成后，这些需求往往可以通过其他途径来满足，所以没有必要全部应承。
尽管龙腾光电对实施团队进行了整合，而IBM方面的实施队伍还是针对CIM和SAP项目保持独立的两个团队。同步实施使得两个团队能够更好地实现经常性的沟通——两个团队几乎每个星期都进行交流，内容包括各自项目的实施进度如何，CIM、ERP各自的接口要求是什么等等。这样，项目组很早就为两个系统的整合做出了充足的准备。再加上龙腾光电是同一个团队来实施这两个项目的，所以整个大项目组配合起来非常默契。所有这些，使得龙腾光电的CIM和ERP的整合出奇的快速和顺畅。
为了保险起见，在上线前的系统测试阶段，刘捷还做出了一个惊人的举动——要求截取一段时间的实际生产数据来进行系统的测试。IBM全球企业咨询服务部合伙人赵丽芳告诉记者，尽管IBM在CIM和ERP的实施方面经验丰富，但是大部分企业在测试时用的都是模拟数据，像龙腾光电这样用实际生产数据来测试的情况还是非常少见。不过，应用实际生产数据来进行测试，使得龙腾光电能够在系统上线前及时发现问题并解决问题，最大限度地避免了上线后问题的出现，从而快速实现全自动生产。
效果：三个月满产运行
2006年8月，龙腾光电的CIM系统自动化上线，仅仅三个月时间就实现了全自动化生产，而国内其他厂家实现这一点起码要半年到一年的时间。两个月后，龙腾光电的ERP核心系统上线。
“从来没有那么顺过。我自己都想不到项目会实施得那么顺！”刘捷回忆说。
2006年11月，龙腾光电实现了满产运行，创造了业界三个月制造满产的纪录，树立了高科技制造行业通过IT实施支持业务创新和发展的新标杆。目前，龙腾光电的ERP系统已经稳定运行了半年有余，并在此基础上自行完成了多个流程的持续优化。
同时，经过IBM的培训和技能传授，以及项目实施过程中的历练，龙腾光电年轻的CIM/ERP团队的系统支持能力不断提高，已经具备了系统维护和改善的能力，领先于国内同行，并有效地为龙腾光电降低了系统维护的成本。