三元的营运中心实际上就是它的销售公司，负责管理三元产品的销售和物流配送。三元的主打产品是牛奶，多年来三元牛奶在北京市场一直都主打一个“鲜”字。为了保证“鲜”，它不添加防腐剂、采用低温灭菌技术，因此产品只有48小时~72小时的保质期；即使较长效的酸奶产品，最多也只有17天的保质期。与蒙牛、伊利可保质30天的常温牛奶产品相比，想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度。
为了保证产品当天生产、当天销售，三元选择了直接面对终端客户的模式，以销定产。为了保证“鲜与快”，三元营运中心经理王丹采用了按预测生产、按订单销售的模式。为了让对市场的预测最大程度地接近市场，她在营运中心专门设置了趋势经理的职位，专职负责根据历史销售数据与近期订单数，来预测各种产品的第二天销量，乃至近期销售趋势。而后，营运中心根据这个预测数字向三元的工厂下订单，工厂在第二天早上按照订单将产品生产出来后，会送到指定的配送中心。营运中心从中午开始接收订单，在每天下午4点~6点的销售高峰期结束后开始配货，向相应配送中心发出指令。大约晚上9点半左右，司机就可以拿着送货单出货了。通常情况下，到晚上12点这些早上被生产出来的鲜奶就会被送上各零售门店的货架上，以备第二天的销售。
与蒙牛、伊利面对大区经销商布货，而后由经销商层层铺货的渠道模式相比，直接面对终端客户的销售模式给三元带来了巨大的压力。三元的营运中心管理着2000多个终端客户、150多种产品需求。每天向它订货的客户有1000个左右，每个客户的订单平均涉及25个品项，每天总计涉及到的主打产品有120多种。随着三元今年大幅广告投入以及对外埠销售的扩张，其客户量还在增加，这意味营运中心有着巨大的计算量。
在神州数码的ERP上线之前，三元的生产管理是用一套以财务为中心的信息系统进行管理，而销售则采用的是分销与物流管理系统。由于两套系统彼此之间没有对接，产销数据无法实时共享。这造成的数据误差直接导致了库存增加，业务流程的各环节需要花费大量人力与时间才能保证数据的准确度。这直接导致了三元总部对供应链上的关键环节管控乏力，在出现问题后，总部只能进行事后追溯。
配合2006年开始的战略调整，三元希望新ERP系统能把从采购到仓库、生产、再到出库销售等各业务环节紧密联系起来，形成一个信息闭环，以加强内部控制和“鲜”供应链的反应速度。
基于管理层与业务部门的强烈需求，三元信息部经理陈燕勇借助ERP实施之际，推广了从信息部到业务部门的重大流程变革。他抽调信息部和采购、生产、库房、销售等各部门的业务人员，共同组成了华冠信息部，进行集中办公。这个团队接受各业务部门和信息部的共同管辖，并对各业务环节进行监控。三元营运中心的ERP系统上线，实现了与生产厂之一的华冠厂的系统对接后，华冠信息部转型为业务管理者。
想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度
陈燕勇降低了技术人员的比例，增加了业务人员的人数，开始加大对业务的监管力度。现在，这个部门由10个业务人员和1个信息人员组成。那些业务人员身兼双职——平日负责监控各自所属业务部门的运作情况，再将相关业务运营数据录入信息系统。