从2005年11月ERP一期项目启动，到2006年8月验收， 祥星控股有限公司（以下简称祥星）财务及行政董事王亮华一直都在为公司的ERP项目不停地忙碌着。作为公司ERP项目的负责人，他深感肩上担子的分量。
一期项目的成功验收终于让他松了口气，但是，他并没有因此而轻松，祥星ERP二期项目在一期完成后立即启动，王亮华又马不停蹄地开始了下一轮“攻坚战”。王亮华表示，比起第一阶段实施的基础管理系统、进销存、物流和生产管理系统，第二阶段实施的财务管理系统、应收管理、应付管理以及与物流的“合二为一”难度要大很多。
面对记者的采访，监管财务的他，对ERP表现出了更多的“经济意识”、“忧患意识”和量化意识，比如，“ERP上线后，要保证90%-95%的出货准确率”，“交货准确率达到99%”，“库存准确率提升10%以上”等等。但是，他也强调，ERP不是万能钥匙，不能期待ERP解决所有的管理难题，能够通过ERP将业务流程的管理、资源的优化配置、工作效率和成本控制解决好，就已经很不错了。
“逼出”ERP
祥星属中日合资企业，主要资金由香港注入，专门从事塑胶模具和塑胶制成品的加工生产。该公司非常注重自身管理、产品竞争力和企业综合竞争力的提升，1993年就获得ISO9000认证；1996年采用ISO9002进行内部品质控制；1999年其研发、模具和制造过程全面纳入ISO9000系统并获得ISO9001认证。
然而，祥星虽然通过了诸多环境、管理、质量方面的认证，但是在2005年11月实施ERP项目之前，祥星的信息化管理程度和水平并不高，基本都是手工作业，数据集成度不，高效率也非常低。
随着祥星公司规模的不断扩大，从原材料采购、制造工艺流程和品质管理，到仓储和运输管理越来越复杂，祥星迫切需要对整个企业系统的资源进行具有前瞻性的综合性管理。
王亮华说，随着公司业务的发展和规模的壮大，各部门间数据独立、分散、分离的问题日益凸现，对于一些突然的变故应对不及时，加上人员流动在工作的衔接上也存在脱节，与客户打交道往往比较被动，这些问题恰恰又是ERP能够解决的。因此，公司将ERP作为企业管理能力提升的重要突破口。
除企业内部管理问题催生ERP项目启动外，客户需求对祥星ERP项目的启动也起到了重要的推动作用。王亮华说，祥星目前很多客户都是世界500强中的企业，比如佳能、HP、DELL等，这些客户很早就实施了ERP项目，效果非常显著。这些客户希望作为合作伙伴的祥星在沟通能力和管理能力上能够与他们保持同步。
“以前我们的信息化程度比较低，打交道很不方便，他们希望我们也能上ERP，这样以前业务往来过程中的一些问题都可以得到抑制和解决。” 王亮华这样描述客户对于他们ERP项目的需求。
选型不“盲从”
虽然市场很混乱，恶性竞争事件时有发生，但王亮华表示，ERP终究是一个大项目，有实力、真正致力于提升企业管理水平的企业在这方面的投入还是很可观的，所以一般不会轻易做决定。“我虽然听说过几千块钱就上ERP的，但我根本不会有什么兴趣。随着应用的日益广泛，人们对于ERP的认识将愈加理性和深入。如今主要的ERP厂商不超过10家，这是大家都清楚的，市场怎么样不是我能管得了的，我清楚自己想要的是什么，怎样去实现就行了。”
对于ERP项目的选型，由于祥星很多客户都是世界500强中的企业，他们多选择了SAP、Oracle的ERP产品，而且效果很好。因此，祥星在准备实施ERP时，也考虑过Oracle和SAP的ERP产品。但通过了解各ERP厂商产品的功能模块设计情况，产品在制造业的应用情况，服务、品质、价格等情况后，祥星认为，SAP、Oracle的产品功能和口碑确实不错，但是费用较高，而且作为国外的ERP供应商他们的产品功能与企业的管理模式和理念有较大的不同，服务和维护的成本也相当可观。而国内的ERP厂商中，金蝶以财务软件见长，用友在财务管理方面也有丰富的经验积累，但在车间管理和生产环节两者都偏弱。
最终，祥星选择了神州数码的ERP产品，王亮华说，我们希望ERP系统能够帮助我们优化流程管理、改变机制，构建一个高效协同的运作平台，支撑起企业的生产、研发、销售、物流、服务等各个环节，从一定的高度，实现对企业发展战略实施的有力支撑。神州数码向我们展示的绿色供应链理念最终打动了我们，它的核心在于通过流程标准化、研发快捷化、管理适度化、运作协同化，实现企业运营的精准、高效、节约、协同。这与我们的愿景是完全一致的。