应对挑战也“从容”
祥星ERP一期项目实施的模块包括基础管理系统、进销存、物流和生产管理系统，其中，物流和生产管理系统包括产品结构（BOM）、物料需求（MRP）、工单/委外管理、成本计算等。该项目从2005年11月中旬启动，2006年3月正式上线，经过两个月的磨合期，初步实现了由手工帐到电脑帐的转换，账面的准确率达到96.3%，基本符合ERP系统实施的要求，但这与ERP一期项目最终的目标仍然有一段距离，还有部分调整、优化工作需要进行。因此，直到2006年8月，祥星才对ERP一期项目进行验收，并且一次通过。
王亮华强调，祥星ERP一期项目成功的秘诀在于：“高层重视全参与；团队合作士气高；团结各部总动员；认定目标不放手；完善系统运作快；专业人员支援好；坚定不移决心大；行动计划不可少。”
在8个多月的ERP实施、磨合、调整、优化过程中，祥星也曾遭遇领导层、基层员工的配合程度，信息化管理基础薄弱、数据分散、差异性大等方面的挑战，但公司领导及ERP项目组在面对这些挑战时异常“清醒和冷静”，逐一化解了矛盾。
各部门员工对ERP项目实施的支持与配合问题  针对此问题，祥星的具体做法是，充分发挥ERP小组的功能，建立一支强大的项目团队。企业内部各部门，员工的个体情况各个不同，必须要齐心协力，多与其他部门协调、沟通。ERP项目组给各位组员布置任务，每个组员负责跟进一个主题性的工作，如果发现问题，就在会上公开讨论。通过逐步培训，他们能够运用管理方法，建立与各部门同事间的关系，向他们阐明ERP建设的意义，让各部门同事充分认识到这一点。同时，ERP小组成员在项目实施过程中全身心投入的状态也感动并带动了各部门的同事，他们最终支持并踊跃参与ERP的实施工作。
信息化管理基础薄弱问题  这主要体现在员工的电脑操作技能方面。熟练的电脑操作能力是实施ERP的基础。ERP项目组让员工一起参加培训，并针对具体问题具体解决，最终使前线实施人员操作水平得到极大的提高。项目正式上线前，祥星的ERP电脑室也是全天开放的，有时间的员工可以随时进去操作练习，有助于提高熟练程度。
数据分散、差异性大问题  以前每个部门都有自己的数据，部分同一项目的数据在不同的部门会有很大差别，因此，必须确认哪些数据才是真实、准确的，然后再录入到系统中。如何做到这一点呢？ERP小组在各部门之间要做足协调工作，保证部门之间的充分沟通，用诚意去感动他们，让他们能够积极配合这项工作，化危为机，最终完成由老系统向新系统的转化。
项目效果“不期望过多”
王亮华表示，祥星ERP的实施一直都是以质量为前提的。如果没有质量要求，那ERP的目标就显得毫无意义。项目每进展一步都是按照ERP的实施标准和规范指标去做，只有达到了实施ERP规定的指标，才能进行到下一步。另外，ERP项目组对于时间的控制也非常严格，毕竟耗时过长对双方都不利，将会面临更多不可控因素。因此，可以说，祥星ERP项目整个实施过程都是严格按照计划和ERP实施的基本要求进行的。
通过8个多月的安装运行、实施、调优，祥星在业务流程方面解决了各部门间太过分散独立，各自为政的问题；采购计划方面：使采购计划与生产计划保持一致；工单方面：解决了原有生产流程以及生产计划体系不够完善的问题，使物料的收、领、发、退、成品入仓等严格按照按工单执行，便于物料管理；出货方面：逐步减少了生产与出货脱节的情况；成本控制方面：解决了因为计算方法的不一致，以及人为因素的影响，导致的产品成本计算的准确性低、财务成本与仓库账之间有较大出入的问题。
另外，通过ERP规范了业务流程，加强部门间的沟通与合作；系统安装前对于一些数据或订单信息调用比较费时，经常还会有遗漏发生，安装后数据准确，查找十分方便快捷，员工工作效率大大提高；通过系统可以随时了解到订单处理、交货、库存情况，有助于公司管理决策；采购计划和应付帐款的准确性提高；物料收、领、发、退、成品入仓等能按工单执行，并能进行物料的超耗分析；通过使用实际成本计算，使产品生产的成本准确性大大提高，成本和仓库帐一致性大大提高；生产部门得以制定更加合理、准确的生产计划，并严格保证交货日期；交货准确率达到99%；库存准确率与未上线时相比，上升了11%。
这虽然还没有完全达到王亮华对于ERP的期望，但是，王亮华对目前的ERP实施情况还是比较满意的，他说：“就目前上线的整体表现来看，整个系统已经实现流程规范化，数据方面也达到了ERP数据的初步要求。”并且，他说，祥星已经将ERP纳入年度内训计划，所有新进入的员工都要经过考核后方能上岗，考核由ERP成员负责。祥星下一步要做的就是对每个岗位制定一些考核标准，提高大家的工作积极性。从流程的制定，到管理制度的制定，再到前期培训、后期考核，将ERP的操作列入厂规，借ERP的管理经验，提升对员工的管理，最终建立完善、高效的ERP体系。

(c112)