在采访美菱股份有限公司信息主管杨大寨时，听到最多的就是“压力大”这个词了。“光去年我就动摇过两次，当时实在是推行不下去了，不过现在一切都已正常了。而且，如果运行得好的话，一年内就会显现出效益来。”听到杨大寨语重心长的感叹，笔者不禁强烈地感受到当时的惊心动魄。
遭遇“实施症”
谈到实施对于ERP项目成功与否的影响时，业内有句话叫“三分产品，七分实施”就足以说明一切问题。回过头看，为何ERP实施成功率如此之低，除了产品设计和厂商方面的原因外，在实施过程中折戟沉沙的占了绝大多数。当然，这个坎美菱自然也没能跳过，而形成这个坎的因素有来自产品本身的，更有来自人为的。
“我就动摇过两次，当时真的想辞职不干了。一次是系统问题，当时用了ORACLE系统后明显感觉到系统较慢。的确，B/S架构比常用的C/S架构慢一些，但已经慢到不能忍受的地步，如果不是显示状态的漏斗一直在转的话，当时还真以为是死机了呢。”虽然后来ORACLE推出了相应的补丁使该问题得以解决，但之前的这段不短的时间内杨大寨承受了来自企业上上下下各方面的压力，甚至包括美菱总裁张巨声对进度的催促。
谈起这段经历，杨大寨认为ORACLE的产品整体来讲是非常不错的，而且在选择它的时候美菱就已经考虑到了由于中外管理模式的差异，可能会导致实施过程中出现的问题。然而，有些问题还是防不胜防。就拿国内最复杂的退货程序来说，商场将不好卖的产品退到公司时，是需要开具退税证明的，因为产品送到商场时美菱已经交了17%的增值税，因此必须拿了退税证明去税务局退税。在ORACLE系统中，货退回来系统就会自动冲减应收，但实际操作中只有获得退税证明后才能确认退货，这反映出软件流程与实际操作上的衔接问题。这只是众多具有中国特色实际操作流程之冰山一角。
“另一次动摇就是我们常说的非技术因素了。”去年下半年，当系统测试好后准备大范围试用时，底下人却推不动，因为本身IT部门地位低，拿到其他任何部门级别都比别人低。“后来公司专门调来一位副总经理来抓，力度加大了，协调力也加强了。”另外，为促使业务部门人员尽快使用新系统，美菱先从业务部门抽调18名骨干，由志杰科技进行培训，之后再由他们培训各部门具体的操作人员，以后由这批人员负责ERP的维护、开发和调整。“这样一来，系统被普遍使用了，人员的阻力也基本没有了，因为他们也清楚，系统上了之后，库存清楚了，订单清楚了，应收账务也清楚了，企业的这3大块获得推动力后，信息化进程就会加快很多。以前都是出货后手工将订单录进去，现在通过系统就可将订单直接导进去，工作量减轻了很多，相应的人员配合积极性也提高了。”
妙用OA
自1998年研究生毕业后，杨大寨就来到了美菱。据他回忆，美菱是在1999年开始的第一阶段信息化建设。“当初很多企业谈ERP的事情，但不论是美菱的管理基础还是普及水平都不能达到ERP的需求。”杨大寨认为，“搞企业信息化，无非是利用信息化为企业的经营管理决策提供及时便利的信息，通过计算机手段提高管理水平，达到资金流、物流和信息流三流的统一。”不过考虑到当时人员的计算机应用水平很低，财务人员甚至连Excel都不会用，贸然地迎合潮流而上一套ERP的话肯定会有风险，因此杨大寨将美菱的信息化建设分为3个阶段实施。第一阶段即信息化建设一期工程，构建企业内部网，实现办公自动化，提高员工计算机管理意识和水平。第二阶段主要是完成总部和全国各大办事处之间的通讯，企业内部实现ERP管理，建立和ERP系统相连的CAPP/CAD/CAM系统。第三阶段是企业前端实现SCM供应链管理，企业后端实现CRM客户关系管理，实现企业内外部物流、资金和信息流的同步，最终发展企业电子商务。
考虑到如何尽快将员工的信息化意识及水平提高，杨大寨看好了办公自动化系统，“因为OA系统不同于财务或物流系统，只限于少部分人用，而是自上至下全员皆用，同时又能体现流程概念。”不过，即便是这个简单的OA系统，杨大寨还是遭遇到了来自各方面的抵触情绪。当时美菱要求所有管理部门的员工必须日清日结，每个人一上班就得打开电脑向上级发送昨天的工作总结及当天的工作计划，员工都觉得麻烦，很多人依旧习惯于当面或打电话汇报的形式，因此推行起来就有一定困难。“后来通过强制执行，并将之作为员工工作评估的一项指标后才得以实施下去，这也是我们走出的第一步。”