中国纺织品进出口总公司的ERP选型是从1999年开始的，当时参与中纺ERP项目竞标的厂商有SAP、ORACLE、QAD、JDE、Walker、用友、奇正7家公司。为对参与竞标厂商进行全面、系统评价，中纺选择了普华永道作为咨询服务商，帮助其进行选型。普华永道经过比较和权衡，最终推荐的第一名是SAP，第二名是美国Walker公司。但普华永道项目负责人在向中纺管理层介绍咨询结果时说，“SAP公司的ERP产品很好，但是在中纺能用20%就不错了。”中纺信息化领导认为，SAP和Walker公司的产品各有优缺点，但如果如普华永道所言，选择SAP ERP的应用率还不足20%的话则有些得不偿失。中纺最终选择了Walker公司的ERP产品。
中途  供应商撒手离去
2000年初，中纺ERP项目正式启动。项目小组最初把一期项目的实施周期定为1年，但公司领导认为ERP项目实施难度比较大，而且涉及面比较广，可以适当延长半年，经过企管部和各部门及公司领导讨论，最后确定的实施方案为一期项目实施周期1年半，先上财务部分模块，实施时间为6个月，然后是业务模块，实施时间为10个月，最后并行2个月。财务模块上线之初，所有当时参与项目的中纺人员都认为6个月全部上线没问题，但财务模块在上的过程中却并没有像大家预期的那样。这其中诚然有软件本身存在的中西方财务管理制度上的差异问题，但不可否认也存在许多工作习惯问题。“由于各子公司的财务人员大都已经习惯了原来的国产财务软件，要让他们改掉习惯，难度可想而知。”中国纺织品进出口总公司信息部蔡文祥总经理说道。
为解决习惯问题，中纺和Walker公司项目经理并没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯。但各二级子公司用的财务软件有11种，由此造成的各公司财务人员的使用习惯各异，众口难调。大面积的改动，不仅使Walker公司在财务软件上原有的优势逐渐淡化，而且造成项目进展非常缓慢。蔡总分析指出，造成财务系统实施进度缓慢的原因除了大面积改动以外，还有Walker公司的组织结构不合理以及最后Walker公司撤出中国给项目带来的影响。
据了解，1998年，Walker公司进入中国时，把销售部门设在北京，研发部门则设在长春，当时Walker公司收购了长春的一家软件公司作为Walker公司的研发基地和汉化基地。中纺ERP项目启动时，Walker公司研发部门还在长春，项目实施第二季度，Walker公司才将中纺项目的研发人员搬到北京，这造成了双方在沟通上的不便；而到了中纺项目实施第三季度，Walker公司又决定从中国撤资，同时卖掉其ERP产品，转而向电子商务市场靠拢。但电子商务很快便到了强弩之末，2001年前后网络业泡沫开始破灭，Walker公司由于转型失败被纳斯达克摘牌。
蔡总指出，Walker公司撤出中国给中纺带来了意想不到的损失，中纺财务系统实施进展缓慢很大一部分原因是因为中纺企管部大部分时间是在与Walker公司项目负责人进行谈判，以处理双方的分歧和由撤资带来的损失，结果最后系统财务部分模块用了14个月才做完。而为了弥补公司在财务系统上浪费的时间，中纺在财务模块启动第8个月的时候，.正式启动了业务模块的建设。由于业务主管人员配备比较到位（总公司从子公司专门抽出一个业务经理来推动项目），业务项目组人员均为各子公司主力业务员，双方积极配合，而且此时双方的谈判已经接近尾声，大家有更多精力推动业务系统的实施，所以业务模块实施很顺利，最后业务系统比财务系统完成得还快。