ERP成功实施四重奏 南京中萃食品有限公司IS经理 李钟
中纺的案例适时地给出这样的提醒，ERP实施不是有钱、有决心、有团队就能成功的。作为一个在企业任职多年的IT经理，回看中纺的经验和教训，有以下几点分析和大家分享：
一切从生意角度出发—以战略眼光看待ERP的实施需求
何为“战略”？把生意搞上去，实现企业长期赚钱的目标是最大的战略。所谓管理方法和企业文化都是为“生意”这个战略服务的。“生意”这个词没有“事业”来得动听，但比“事业”更接近企业本质，企业掌舵人只有“事业心”，没有“生意心”，战略决策会打折扣。
ERP就其本质来说不是系统，而是先进的企业管理理念。SAP也好、APTOS也好，都是将先进的管理理念数字化的有形体而已，ERP选型是战术范畴，是否需要一个大ERP、要解决哪些实际业务需求、如何快速收回投资才是战略考虑内容。没有从战略角度考虑ERP实施的必要性，中纺ERP尚未启动就已先失一招。1999年决定上马ERP，管理层是否从“生意人”的角度，详尽测算过ERP的规模应该控制在多大？能给公司带来多少赢利和业务增长点？哪个业务点实施ERP投资回报最快？是全面上马还是由点及面？从案例中可以看出，这些问题没想清楚就启动ERP进程。这就像生意人忘了办企业的目的是为了赚钱一样。业务让位给财务，中纺ERP尚未启动再失一招。“加强财务管理被排到了此次ERP项目实施的首位。”忘记了带来利润回报的是业务。财务报表的统一是内部业务整合问题，而不是用ERP来达到统一的目的。最后中纺是勉强统一了财务系统，但用投入产出比来考量，如同用做飞机的钱，做了一辆汽车。恐怕任何一位生意人都不能接受这个结果。
行业经验不可忽视—ERP供应商和合作商的选择
选择没有行业经验的供应商和合作商就是选择风险。太古饮料在大陆地区7个省份有专门的大型公司，生产销售可口可乐系列饮料，每个公司每年在电脑系统上的投资数百万，连续十几年不间断，企业内部绝大多数部门和岗位实现了系统化管理。但就是这样，在实施ERP上，因为供应商在饮料行业经验和业务深度尚不能达到公司业务要求，ERP项目至今不启动，等待供应商成熟起来。中纺的ERP选型不能说没有考虑到业务经验，Walker在业务上强于SAP，选择Walker从这点说是没错的。但在了解SAP和APTOS都没有外贸行业成功经验的前提下，仍然推广大ERP，如同内科病人选择外科医生治疗，风险显而易见。在没有合适的行业顾问的情况下，企业可以暂缓上大ERP。选择先用较小代价的替代方案，解决较为迫切的业务点问题，解决方案中融入ERP的先进理念，等待行业合作商和供应商成熟。
业务流程重组BPR—ERP成功的关键
ERP的价值在于本身带有先进的业务行业管理理念，企业借助系统快速部署达到短期提升规范内部业务管理的目的。自身业务流程没有问题，就没有上ERP的必要。应该先按ERP的要求整改，在业务流程上率先实现ERP蕴含的先进管理理念，然后通过ERP的系统将这些理念和流程固化下来。中纺在这个方面再次失分。从本质上来讲，财务系统的统一在ERP实施上属于战术层面，没有悬念，必须统一，管理层要强硬。中纺的做法是“为解决习惯问题，中纺和Walker公司项目经理并没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯。”，可以说这是本末倒置，忘了实施ERP的初衷，先进的管理理念向旧有的管理模式低头，实施变成为做而做的项目。
人的因素—ERP不可忽视的一环
所有的战略和战术思想，最后都落实在人的执行上。项目经理是整个项目实施过程中的润滑剂和推动力，必须具备高超的协调能力和原则性，有清晰的目标和路线图。ERP的实施必定会清除以前旧有业务模式的灰色地带。一部分既得利益岗位上的人会有抵触情绪。项目经理要能及时洞察、沟通、化解。