“真的有这样一个成品”，刘源为此兴奋不已，因为这样一种“设想之内”的系统可能给企业的管理带来腾飞。而兴奋之余，他们也担忧：“ERP实施不是件容易的事，其效果的评价是个综合因素，无法简单地以短时间内利润提高多少来衡量，能不能支持企业持续性发展和提高才是关键。
但是，论证调研已经花去了整整一年时间，不上已经不行了。1999年，“李宁”终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS（服装/鞋业解决方案）2.0D版。
然而，老天似乎有意考验“李宁”。1999年4月，“李宁”将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年底推出的AFS2.0版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布，这让项目组的成员如坐针毡。电话打过去，SAP建议“李宁”选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，通用版与“李宁”的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：确定放弃推出2.0版，他们只好又建议：等待1999年底新版本2.5的推出。此时的项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，在超出1999年6月全面上线原计划有快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
项目组坐不住了，在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。保住最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
2000年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，幸运的是，前期准备工作的到位使得这一次的全面实施没有太多波折。“上线的时候很幸运，核对以前的数据，完全吻合，没有任何差错。本来需要并行半个月的旧系统在一个星期就被新系统完全取代了。”
现在，“李宁”公司的R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS2.5B。应用了ERP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场/顾客为导向的新型营销体系的建立，“李宁”公司ERP系统数据量从不到20GB，增长到了100多GB。虽然“李宁”公司的年销售额连年递增20%多，负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到现在的7个人。一个销售内勤可以管理50个左右的客户。以前没有履行付款义务的经销商要想再拿货找到销售经理签字就行，现在就是找到老总也无能为力。ERP对客户的信额控制保证了货款的按时到达，同时也实现了业务经营的系统集成，优化了对价格的整体控制及期货制度的实施。
“以这样的姿态跟耐克、阿迪达斯抗战，像那么回事了。”当时的李宁很兴奋。
另一只眼：EPOS守住零售终端
然而，“ERP仅仅只是让‘李宁’睁开了一只眼，看到了产品走出‘李宁’之前的企业内部的整体运作”，正如现在“李宁”的项目组顾问、当时的实施小组成员冯令伟所说，“在产品走出公司之后，如何在分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是‘李宁’没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着‘李宁’品牌层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。”
要为“李宁”打开另一只眼，就必须守住零售终端。