2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分北京“李宁”体育用品有限公司（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”，零售系统组的朱远刚告诉记者。经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，公司意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
2002年，公司高层终于再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体”的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。
面对复杂的销售结构和分销网络，冯令伟至今谈起来还有些后怕：“包括直营店、分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商，分销渠道异常复杂，完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里”。
2003年初，项目组和实施顾问一起泡在办公室，对公司的业务架构进行反复论证。在将近半年的讨论之后，规划结构终于形成，由于技术上不存在太多难点，产品的定制开发在随后的两个月完成了。
2003年底，产品首先在北京和武汉进行试点，2004年初的3个月内，“李宁”完成了对余下11家分公司和300多家门店的上线。为了确保最终端的数据统计准确，制定了相关机制和运作流程来规范每一个门店的运用，每天，在这套系统里运行的门店销售终端POS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
在EPOS的界面里，记者也清晰地看到：从2004年7月17日到25日，各家门店的销售数据以及服装品种的销售排行都一目了然，根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
ERP无疑是让“李宁”看清了企业的五脏六腑，而EPOS则让它的视角延伸到了末梢神经，面对更加错综复杂的体育服装市场，“心手相连”的“李宁”胜算的把握又提高了几成。

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