吉尔达鞋业投入200多万的ERP项目陷入了僵局，郑国超临危受命。能让这个ERP项目起死回生吗？2005年2月，在上海一家知名软件公司工作的郑国超回温州老家过年，他顺便来看望老朋友——吉尔达鞋业有限公司的余总经理。而迎接他的不仅仅是余总，还有他的整套班子。拍着郑国超的肩膀，余总这样向各部门主管介绍："这是我的朋友，过来帮我们建设公司信息化的，以后各部门要全力配合"。郑国超明白，从拍肩膀的那一刻，他就成了温州吉尔达鞋业有限公司的信息部经理。
ERP起死回生
温州吉尔达鞋业自2000年来一直对信息化的工作非常重视，目前公司已经投入3000万建立了全国性的分销系统、ERP系统、集团财务系统、OA协同办公系统等；目前在运行中的鞋业分销系统在同行业处于领先水平，全国共16家分公司、100多个专卖店已投入使用并取得很好的效果，今年他们将把网络建设到每一个专卖店及代理商。总公司管理系统用于建立及管理整个企业分销体系内的全部信息，并从全局角度出发规范各分公司、专卖店等下属机构的销售业务操作和库存业务操作等，并完成各项发布信息等日常工作，还提供查询下属部门在不同时间段内，各商品的进、销、存等关键业务数据及送货单执行等多角度情况。总部领导和管理部门用户可以通过其制定业务信息规范及订货计划，向远端用户及供应商发布有关业务指令和信息数据，并通过分支机构上传的业务数据信息及时了解下属单位的运作情况，为今后的市场预测提供指导信息，同时通过分析这些数据来完成各项计划决策工作。而一年前的时候，摆在郑国超面前的是一个烂摊子。在2003年就投入两百多万元的那套ERP系统，彻底成了一件华丽的摆设：所有分公司及专卖店没有一个在正常使用，程序放在桌面上半年也不会点击一次，因为根本就无法使用。当然这个也不能怪他们，因为总公司这一块也没有做好。而2004年的时候总公司也曾派人出去把每个分公司都装上了分销系统，也曾做过培训，可是为什么出现这样的状况呢？
是深圳智源的系统不好？可是这是在制鞋业应用成熟的产品！那么问题出在哪里呢？知其然当然要知其所以然。郑国超首先要做的是给带病的ERP望、闻、问、切。
"当时的规划并没有做得很详细，最起码的一点作为公司的ERP系统却不能与公司的业务形成统一，所以推广就相当的难了。"回想去年的事情，郑国超先从规划入手。紧接着，他通过仔细调研，找出了失败的原因：首先是执行力度不够，在上系统的时候并没有做很好的基础调研，造成所做的东西根本无法使用；其次是大家对原系统有一定的依赖，认为第一个自己编写的程序使用更顺手一些，之前的系统是由原财务部经理用Access编写的小程序，随意性很大，他们出现操作错误或者其它错误可以不需要任何人的参与就可以修改，这有利于他们操作，但不利于公司的管理。
应该说，选型并不存在失误，错在自身的问题比较多。"供应商在整体的系统实施上线之前并没有做得很好，我认为上ERP系统是需要企业内部要有一个能全局考虑并能很好担起技术、业务、责任的人，"郑国超回忆道："分销系统于2003年起动，历时两年多的时间，供应商也为此付出了较大的代价，无法结束项目，售后人员需长期跟踪。IT供应商之前也是把吉尔达作为重点项目来做，但由于企业内部没有人能很好的沟通、配合、决策，所以对他们来说也是一件痛苦的事情。"郑国超对原系统进行大量的实践调查，认为系统针对鞋业行业有较强的适应性，在二期的系统上线前也看了很多其它的系统，最后认为还是这套在鞋业公司里是最实用的，所以保留了这套系统。