找到了原因，郑国超对症下药：施行"五步定位法"。
第一：确定信息部门的从属关系，（之前项目的实施很难得到大家的全力配合）。
第二：了解整体公司的运转模式，编写了非常详细的业务流程图及方案等。
第三：把原系统每一个功能模式进行详细调研、提出将近一百多个修改意见，并与供应商协商在一定的时间内修改完成。
第四：每周开ERP实施例会，参与人员有：信息部、外购部、营销部、生产部、财务部等主要部门领导及主管人员，在例会上让大家把自己之前为什么用不了新系统的原因予以一一列出，并探讨最佳的解决办法。以最大限度调动大家的积极性。
第五：责任落实制，如本周是调研外购部的工作流程，此部门领导必需事先把本部门的工作流程以及难点等事宜做先期准备，会议结束后形成文件形式，信息部、外购部、供应商三方进行确认并签字，限期整改，任何一方不得推卸责任，这样一来整体实施效率大大提高。
2005年8月，经过双方不懈努力，智源分销软件在16家分公司及下属100多家专卖店得到成功实施且效果显著；应用信息化的管理手段可降低生产成本、提高生产效率、增加企业效益。不仅在核心业务，而且还在相关的其它业务流程上实施了计算机管理。双方在2005年9月份进一步达成共识于9月签订内部ERP合同，将开发、采购、品质、生产、人事、薪资系统实施，现以上系统已达到验收标准。ERP系统终于步入正轨，郑国超深有感触："在企业信息化建设过程中CIO扮演着重要的角色，既是服务者又是管理者而且也是一个重要的决策信息提供者，在这样的一种状况下我感觉领导赋与你的权力相当重要。在整个实施过程中与行政、营销、生产、外协等部门及单位的接触最为频繁，之前公司上ERP也经历了不少的挫折，但却一直没有实施成功，在了解了公司之前上ERP不成功的种种原因之后，向总经理提出要权的要求作为开展工作的前提。有这尚方宝剑之后各部门及人员的配合程度明显提高，每周的ERP实施周会上大家都会把自己的想法、要求、需求提出，在这样的情况下就能很好的对每个部门所有的需求快速的解决并予以优化。所以我个人认为一个企业信息化的成功实施CIO必需要有一定的地位和实权。"
要做事，先做人
"一个再好的船长却没有一帮好水手船也是无法前进的。"郑国超这样来比喻CIO在人际关系中的定位。在郑国超刚来吉尔达的时候，大家对他是一种敬而远之的态度，甚至有人在四处传播："这个新来的信息部经理很傲哦。"融入这个集体就得用实际行动来证明。工作中郑国超碰到一个材料科的"钉子户"，他有自己的一套见解。他开始总认为老程序用起来方便。郑国超了解了这个问题之后把老程序每一功能及细节都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的诸痛处，分析其中的不合理之处，并告诉他如何能让他从现有繁杂的工作中解脱出来。经过将近十五天的时间，他终于说了一句话："非常感谢郑经理，否则我每天还是在埋头苦干。"
他自己家里有一台电脑，出现了问题叫了好几个人修理却弄不好，后来郑国超亲自去了一趟，当场把问题解决了。之后这事在公司里传开了，好多同事一有问题都会直接来找郑国超帮忙解决。在这过程中也就建立了良好的关系，为ERP的成功上马铺垫了很好的基础。常言说新官上任三把火，但郑国超的三把火并不是烧在各位员工身上，而是直接烧到了公司。他来了之后先对公司的网络设备烧了第一把火，在公司的总服务器上竟然查杀了三百多个病毒文件，公司员工对郑国超开始佩服起来。形象和威信总是在点点滴滴中形成的，郑国超在实际工作中得到了大家的主动配合。