当别人都放弃时，金伟永却没有放弃。作为技术组长的他坚信ERP是个宝，第二年一定会成功。  所以他一个人认真地从头开始，分析实施的全过程，研究整个ERP的软件。他慢慢地掌握了ERP流程的定义、设置，并参照公司的实际工作流程，设计出了一套比较适合公司业务的流程；同时召开了几次研讨会，分析问题的所在，找出流程中的瓶颈，为第二次实施ERP做准备。经过努力，他们终于摸清了第一次ERP实施的失败原因：一是对实施ERP的难度认识不足，二是信息部人员对它的了解不够。该 ERP产品是大家集体选择的，但不一定是最正确的。国外的软件与国内的软件有差异，管理方法上也有差异。找到了根源，金伟永看到了ERP上马的希望。
自己动手
吃一堑，长一智。2004年绍兴黄酒集团再次实施ERP项目。在年初首先调整了公司信息化领导小组成员，公司最高领导担任组长。ERP项目经理由公司一位副总担任，金伟永任执行经理，该项目被列入市信息化建设试点项目。公司上下满怀信心地再次实施ERP。该项目时间短（从5月份到8月底结束），人员缺，经费少。经过前一段时间摸索，金伟永已经对ERP的流程设置有了很好的了解，而且大部分关键用户是上年的关键用户，对系统有一定的了解，所以就很快地配合实施顾问进行了系统的调研，在此基础上进行系统的设置。在顾问进行设置时他要求自己的技术人员、关键用户参与设置，把公司的需求告诉他们，把他们的经验传授给公司技术人员，这样就提高了设置的质量和速度，也提高了公司技术人员的水平。在设置完后每个流程金伟永都亲自进行测试，在一些不妥的地方进行互相探讨。设置和测试往往要经过多次才能最后确定。为此项目组人员几乎是天天加班。在二次实施时，所有部门都要求进行双轨运行。金伟永提出了七月份以老系统为准、就是用老系统的单据，老系统的报表；八月份以新系统为准，就是用新系统的单据和新系统的报表，老系统作参考的双轨并行方案。由于目标明确、培训到位，双轨并行较顺利地进行，各业务流程畅通无阻。与合作伙伴在信息化实施过程中的意见、认识不统一是经常发生的事情，金伟永也同样遇到了这方面的难题。在他看来，这个难题主要体现在三方面：一是对软件功能的理解双方不同，售前的说法与实施人员的说法不一至。这是最难解决的，CIO往往作为中间人对双方进行沟通，看是否有变通的方法。因为在公司工作时间很长了，主要问题的解决方法他都可以提出来，使双方都能满意。再就是实施过程中，需求的不断变化。ERP不同于原来的MIS，功能是系统化的，不能随意增减，对新提出的需求如系统中有比较好办，没有很难办，一般采用二次开发，或者手工加电脑结合。而一个比较让人头痛的问题是，知识的转移不够。实施人员的变化，以及自己公司技术人员的流动，给系统带来很大的麻烦。金伟永认为，这个问题对于一个CIO来说，是不可以掌控的。回顾过去，金伟永说：“ERP项目只能说是取得阶段性成果：我们的双轨运行是成功的，我们的单据、报表是正确的。说明我的流程设置是正确的，我的设计思路是对的。至于核算方法的差异而影响ERP的进行是我始料不及的。作为市信息化建设试点项目，我们通过了市经委、市财政组织的验收，并争到了市财政26.5万元的扶助资金。”
ERP的成功给了金伟永信心。从2004年9月份起，他们转变了工作思路，提出了走自主开发的道路。他带领大家从头开始学习开发语言（Delphi）。经过两个月的自学和摸索终于掌握了基本的知识。于是就自找课题，边学边练，用了一个多月的时间把原来的销售查询系统用新的语言重新写了一遍，彻底解决了原系统中的问题，并且也增加了一些新的内容。金伟永是一个善于坚持和学习的人，"人总不能在一棵树上吊死，不做ERP就做Delphi。但ERP的思想和精神一直贯穿在我的开发中。"