中国ERP实施的成功率大约在20%左右，这个数字很多专业人士都认可。但奇怪的是，这么多年大家所了解的失败案例也不过三露、哈药、标致以及家电行业灯塔计划的长虹，难道剩下80%的失败或“半吊子工程”都人间蒸发了吗？联想总裁柳传志在上ERP前悲壮地说“上ERP找死，不上ERP等死”，结果联想却没死，反而收购了IBM PC。更让人没有预料到的是，这句话后来在业界广为流传、影响极大，给企业上ERP带来了更多的迷雾和疑团。

通常企业在实施ERP之前，顾问公司、软件商、项目监理公司和企业四方在ERP选型前的目标是高度一致，但合同正式签定后，四方便开始站在自身立场上维护各自小集团的短期利益，不仅是甲方、乙方角色颠倒的问题，更重要的是偏离了既定的目标，使顺利回款变成实施方ERP项目组的主要职责了。最终造就实施ERP项目的80%是半吊子工程，企业和用户之间互相扯皮，很难说清楚是谁的责任，结局是大不了不付账，或少付一些就草草了事。
软件以其独特的形式存在，软件本身绝对不是管理思想，更不可能是先进的管理思想，但它却是管理思想的载体。ERP软件经过多年的应用，将一些先进用户的管理思想、管理方法和工作流程固化在了软件里。但是不要因为ERP头上的光环就把它当作企业战略发展的方向，企业的战略依然要依靠经营者的智慧来打造，而ERP只是为企业战略开路的利剑罢了，而且还要小心这把双刃剑不要割到自己的手。
国内专家评价ERP失败的基准无外乎ERP推进的精度与进度。所谓精度就是实现的目标与企业当初设定的目标是否吻合；所谓进度就是计划完成的时间，而很多企业都是先实施第一期，失败了仍继续推进第二期，最后只能变成了遥遥无期。首先企业在上ERP之前设定的目标是否合理，设定目标的人是否了解ERP软件的功能和企业的实际管理现状，否则企业在推进ERP的成败从制定目标时就已经埋下了伏笔。
患上“富贵病”
A企业实施国外某著名的ERP软件，项目结项、实施方顾问撤走以后，经过一段时间运行，客户方认为项目不成功，原因是所实施的各模块之间没有集成，数据不能关联，某些模块的数据还需要手工录入。例如财务模块中的产品成本计算，生产成本数据需要人工录入，而当初供应商方面的宣传资料却把“各模块相互集成”这一功能吹得天花乱坠。另外，软件当中很重要的部分——生产模块，基本没有使用。于是，客户方开始抱怨，投入几百万，却没什么效果，好像得了“富贵病”，本想来个高档消费，不料却是花钱买罪受。