企业管理重在结果，但过程依然十分重要。如果推进ERP带来了企业的规范，使客户的满意率得到提高，产能得到大幅度提升，市场占有率也得到提高，而且暴露了企业管理本身存在的问题，虽然没有达到当时的精度与进度，但企业仍没有放弃，信息部门与业务部门依然在坚持不懈地完善基础工作，积极准备二次切换或上线，那么，从过程上分析，应该也是成功的，第一个案例充分说明了这一点。
因为企业信息化及其效果的体现是一个长期过程，虎头蛇尾，或者急于求成，都会适得其反。在众多软件厂商短期行为的促动下，相当一部份企业在实施信息技术改造过程中，或因对企业信息化过程、模式、手段的认识存在偏差，或因缺乏总体规划和过程控制，或因缺乏必要的后续资金保障，都陷入了“骑虎难下”的局面，但只要不放弃，依然在努力，就是成功的。
实施ERP成功法则
ERP成功的前提是选型正确、项目管理到位，过程中要保证数据准确、流程清晰、人员素质过硬，笔者认为更重要的是以下三项管理思想显得尤为重要：
妥协原则。既考虑到先进管理模式的要求，又考虑到企业管理现状，提出折中模式，并注意发挥中层的积极性。不要想一口吃个胖子，一次性把工作做到位，更不要想一开始就精益求精。一般来说，不妥协的话，系统首期工程很难建成，顾问公司与企业整天在细节上扯皮。
效益原则。在资金比较紧张时，先实施容易带来直接效益的系统，不要轻信ERP开发商为企业描绘的蓝图，因为只有取得一定效益后才可以申请更多的资源与资金，才可以把后期的项目做得更好。
策略为先。在推进ERP过程中，任何一件流程与数据都涉及到策略问题，例如ERP与BPB是否一起推动的策略；生产管理的模块是上到主生产计划还是细到预装的过程；BOM表的层次是上到组件还是细到每一个零部件；上线方案是一次性集成上线还是分步实施，这些都需要在行动前做好策略分析与风险评估，摸着石头过河不适合ERP的推进，如果这样，到头来会摸着石头不但过不了河，反而伤了自己的脚。
未来的竞争是细节的竞争，是系统发力的竞争，是信息与速度的竞争。近期号称“价格屠夫”的格兰仕集团在空调竞争日益激烈的今天依然巨资投入SAP系统，相信再过2-3年，企业负责人开始对ERP系统有了新的认识，ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。

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