当信息系统日臻成熟后，IT部门须由“打天下”转向“坐天下”。
最近，苏宁电器副总裁兼信息系统中心总监任峻见到业内同行时，都会被问及：“你们最近忙啥呢？ERP运行稳定了，不那么紧张了吧？”
当企业的IT系统日臻成熟后，从紧张实施中一路走来的CIO们，是否可以喘口气？“这只是个新的开始，IT建设如同修房子，以前考虑的是搭房子的结构，房子建成后，还要根据财力、美观等因素进行装修，所有‘装修’的驱动力都源于业务需求。”任峻认为，随着时间推移，企业的IT必定会多次优化，IT部门迫切需要从“建筑队”转型为“装修顾问”。
业务“通天塔”
“以前，IT部门与业务部门之间很难沟通，彼此都很难理解对方的语言，ERP稳定运行后，我们的工作重心从项目实施变为及时响应业务需求。”任峻说。他强调，IT是为管理搭建的平台，ERP令苏宁逐步由粗放型管理向精细管理推进，在这个过程中，IT平台将面临更多挑战。目前，苏宁电器通过ERP平台在管理上实现了3大突破：一是实现了集中管理，涵盖了投资、业务、财务、服务和人力一体化管理，IT平台全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来；二是实现了跨公司管理，加大统一采购、统一销售、统一配送的实现；三是实现了跨地区运营，将不同区域市场的业务整合到统一集中的管理平台上来。
ERP运行稳定后，任峻做的第一件事便是将ERP项目部与信息管理中心、流程变革的部门进行了整合，成立了以ERP部为班底的流程优化中心。“以前，我们的信息中心多侧重于系统开发工作，现在的重心则逐渐转移到关注业务需求上，将业务流程理顺。”任峻说。以往，苏宁的IT开发人员与业务部门沟通时，双方语言总是难以统一，流程优化中心犹如“中间地带”，其核心人员，即ERP部门的员工在项目实施过程中，长期深入业务一线，他们与业务部门有大量交流，能更加准确地把握业务需求。
目前，苏宁信息中心下设4个功能部门，除流程优化中心外，还有开发中心、以培训和问题响应为主的Helpdesk(帮助台)、以及网络中心。开发中心的主要职责是开发业务系统，对一些引进系统进行契合业务的二次开发；培训部门和Helpdesk的设置，也是基于ERP应用之上的。任峻说：“业务部门在ERP平台上开展业务后，往往会遇到诸多问题，Helpdesk开设了业务部门和IT部门沟通的窗口。在ERP应用中，业务部门咨询的很多常规性问题，Helpdesk首先会排疑解难，当同类问题累积多了后，信息中心就会组织面对业务部门的定向培训。”在苏宁信息中心的新组织架构里，只有网络中心仍保有原有功能——维护基础网络数据及硬件设备等，而其他部门的主要职责都已迁移到业务关注层面。
苏宁是国内家电零售业第一家实施国外ERP系统的企业，且投入巨大，“项目只能成功不能失败”。当系统平台日臻成熟、业务顺利“跑”起来后，在任峻看来，“思甜”的时候还远远没到，“公司的精细化管理是在IT平台上逐步推进的，业务对IT的高度依赖，让IT部门承受着比以往更大的压力，所以在项目完成阶段，IT部门也应该加强自身的精细化管理”。为此，苏宁电器全面启动了ITSM，旨在建立标准的IT服务流程和制度，为业务部门提供专业化的IT服务。任峻认为，当业务信息系统多了后，IT部门“兵来将挡”的做法暴露出了自身在制度管理上的缺陷，ITSM的推进便是IT部门向规范化、制度化管理转型的开始。