当IT系统的建设与运维步入常规后，同样与业务进行深度契合的还有沃尔特-迪士尼消费品部（DCP）亚太及日本区的IT部门。如今，迪士尼DCP亚太及日本区资讯科技部总监韦国锋麾下根本没有项目实施团队，而只有多位大客户经理，他们的编制属于资讯科技部，每天却在业务部门上班。这些“出身”IT部门的大客户经理，是在迪士尼确定关键业务部门后，IT部门设置的具有相应工作背景员工担任的，他们与业务部门密切沟通、详尽了解业务需求，为之提供适宜的解决方案。
2004年，迪士尼DCP总部发起了一场代号为“探戈”（Tango）的行动，解构了以IT技术为导向的传统组织架构，在DCP全球的IT部门建立起以业务需求驱动的组织模式，“大客户经理（Key Account Manager，KAM）制度”是其不遗余力推行的新组织架构。迪士尼DCP在亚太和日本区并没有制造业，而是通过授权卡通形象的方式，让获得认证的授权商生产、制造和销售产品，其主要业务线涵盖玩具、消费电子、婴儿用品、游戏、出版印刷物等领域。
针对迪士尼DCP在亚太和日本区的业务特点，韦国锋在资讯科技部设立了3个大客户部——财务、零售和电子商务。大客户经理们的日常主要职责是参与对应业务部门的工作，定期制订沟通时间表并与业务部门交流，动态地了解他们的业务流程、当前遇到的困难、对未来的规划等详尽业务信息。之后，大客户经理会对业务部门进行IT需求分析，进而判断该IT需求是外包还是由本部门研发。另外，大客户经理在与业务部门的沟通中，业务部门也能掌握IT部门的工作进度，根据IT系统实施的时间节奏来调整自己的业务进程。
韦国锋认为，新的IT组织可以随需而变，如果企业增加了新的关键业务，只需要增设相应的大客户经理即可，而传统的IT组织在遭遇业务变革而改变时，往往会“伤筋动骨”。
全新的迪士尼DCP的IT组织架构分为两级：底层支持解决一些简单却大量的IT需求，如购置新硬件、桌面系统支持，及一些系统工具的集中采购，迪士尼DCP的 IT部门将这些业务外包给外部IT服务商。第二级支持提供具有高附加值的IT服务，如为大客户做详尽的IT需求分析、为之开发业务系统等；此外，当内部客户的IT需求在第一级支持里得不到满足时，就会转入第二级支持，由DCP的IT部门人员应对。
“法治”
当IT部门与业务部门搭建起沟通桥梁后，如何考核两者的沟通度、估算IT为业务带来的价值？韦国锋认为，建立一套严格的沟通制度，可将IT部门与业务部门的交流机制固化到企业流程中，成为考核IT人员的系统工具之一。
在迪士尼DCP，资讯科技部制定了严格的业务沟通机制，并采用了一套IT工具进行流程管理。每位大客户经理的职责首先被定义在系统里，其中包括他的业务范围、与其有关的业务部门、业务人员等。每位大客户经理要在信息系统里定期填写与业务部门沟通的内容、频率。一般而言，大客户经理每周都要和业务部门进行会议交流，他们有时甚至会加入业务部门的内部会议，了解其业务状态，并用自己的专业知识判断该业务部门是否需要实施IT系统，是将IT需求外包还是转给内部的IT支持部门。这套沟通机制还包括每次会议的重要程度、大客户经理以哪种方式表达沟通结果，如果是重要业务会议，大客户经理需要提交详细的会议纪要及业务需求分析报告。