“同样买一部汽车，在我们这里的消费，会有很多不同的感受。”国家特大型流通企业——浙江物产集团流通部部长廖建新描述着信息化平台建立后，给集团业务带来的商业变革。
当客户购买一部汽车，下了定单后，流程随即启动，此后的等待中，客户如果有任何忧虑，可以随时通过浙江物产下属汽车4S店与生产厂家连通的网络服务系统查看所订购车辆的状态——车是在生产线上，还是在喷漆，或是进入仓库，或是在运输途中，一直到这辆个性化汽车送到面前，一切一目了然。
实现定单流程查询，被公司视为个性化服务之一，而加上更多种类的个性化服务，则构成了浙江物产集团迈向现代流通企业的标志和手段。
这家国有特大型流通企业正在借助ERP，完成自己的产业蜕变——从传统流通行业变为现代流通企业。从而逼近心目中的标杆企业日本三井物产。
现代流通靠产业链挣钱
浙江物产是国家重点培育发展的20家大型流通企业集团之一，排名“浙江省百强企业”第二位，实现销售规模约500亿元，是一家以生产资料国内外贸易为主业的流通企业集团，主要经营钢铁、汽车、煤炭、化工、等生产资料销售。
可以想象，公司接受的定单小数目也在百万左右，客户采购心理可想而知。而且作为生产资料一旦不能按时交付，有可能造成采购者生产停歇，甚至连带产生商业赔偿问题。
事实上，个性化服务已经成为现代流通企业挣钱的主要方式了。“传统流通和现代流通采取的是两种完全不同的业态模式，赚钱方式和服务内容发生了巨大变化。”廖部长解释几年来浙江物产公司面临的业态转型。
其中最大的区别是，传统流通依靠买卖差价挣钱，低价买进高价卖出，而现代流通更加强调的是通过向客户提供集成化的服务，提供全方位的供应链服务。
这些话让初听人感觉华而不实，但真正进入这个行业会发现其中奥妙。
浙江物产的一大商业榜样——美国沃尔玛在中国已经开了很多家店，但到目前为止很多销售还是亏损的。为什么亏还要做？一来，它需要在中国进行采购，然后卖到全球市场，这一块会给它带来利润。二来，在中国与供应商进行合作中，展开深度合作。
沃尔玛不单纯是靠规模去压低采购价格，它还向供应商提供最终用户的消费需求，沃尔玛系统会告诉产品制造商该生产哪些适销对路的产品；供应商生产过程中出现资金问题，沃尔玛可以提供信用担保贷款等等。某个产品采购和销售过程，沃尔玛可能是不挣钱的，但在企业合作中，沃尔玛为其提供的金融服务是挣钱的。
从沃尔玛身上，我们看到流通企业挣钱的方式，甚至已经从产品销售寻求差价利润，转为向供应商提供信贷金融服务上。
那种低价买进高价卖出的简单商业逻辑，已经不能满足现代流通行业发展的需求。流通行业寄望于上下产业链整合来挣钱。
解决三角债 打通供应链
为了实现从传统流通向现代流通转型，几年来，浙江物产集团大力开展了金融、物流和信息三大平台建设。通过资源整合和流程再造，理顺企业内部的各个环节。
首先通过打造金融平台，提供资金链增值服务。
在流通领域，欠款和三角债是困扰企业发展的最大问题。很多企业并不是产品销路问题，而是由于上下游环节中各种资金管理不善造成交易风险。浙江物产集团与多家银行开展了广泛合作，基于信息技术，搭建金融平台，遇到客户资金紧张问题，在交易中引入银行提供第三方信贷服务，来促成交易成功。
三方交易中，银行对物资购买者进行信誉跟踪式评定和监控；而流通企业为银行提供了信贷客户资源和信息，实现了三方面的业务链的打通。“而且这种第三方介入，使得交易的安全性进一步提高，最终物资购买客户，通过再加工卖出产品后，帐户一旦有钱，银行自动划回。”