要想成为一个“以客户为中心”的组织，需求运作管理和流程变革，让公司快速实施于客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权；灵活的产品/服务价格模型；以及扩充的产品特征/利益。然而真正的面向客户是一个不容易实现的目标。组织为了识别CRM实施的目标区，必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新的可以测量的和可以实现的目标。
一个成功的CRM创新开始于：
真正理解谁是你公司真正的客户公司已有的客户体验是什么客户未来希望接受什么样的服务需要执行什么样的运作变革
在如今的环境下谈论一个结构化的思路是来确定CRM战略满足需求的最好方法。这包括：
确认将被支持的产品和服务画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图评估现有技术、特性和能力讨论运作和业务远景定义业务需求开发先进的业务工作流和流程确定技术功能缺口画出业务流程功能图开发新的技术和功能结构开发一个概念设计和原型规划
在这个战略的开发过程中最重要的步骤是确认CRM创新将要实现的关键成功要素：
组织远景战略规则客户服务战略财务目标CRM创新目标
许多CRM实施的失败起源于：在实施前没有能够充分考虑他们操作的方方面面。这些项目通常是技术驱动的，并没有可以衡量的企业目标。为了开发一个成功的CRM战略，组织需要利用企业的各个独立面和潜在作用。
对CRM将触及到组织的文化、业务、技术和人际关系的问题理解也是很重要的。如果这种模型用来提供期望的企业收益目标，公司远景和战略的每一个方面：实施的技术和工具，以及职员的培训级别、经验和报酬都需要得到分析和理解。

实施战略
CRM困难在于：如何开发正确的业务和技术实施流程，来满足组织的整体目标。为了实现这个机会，组织应当定义一个规划图或生命周期，来支持他们的创新。当组织的每一个部分都得到分析和理解时，项目团队将很容易确定实施的每一个阶段的特定交付目标，以及完成每一个任务所需的资源和技能。　
为了解决CRM实施中存在的复杂性，组织应当画出确保企业务在实施交互式服务的不同技术领域的战略结构图。这将有助于确认和文件化所需提高的正确领域、变革引起的潜在客户、经济和流程问题，以及用来最大化企业收益的变革实施的优先权。下面列出了解释目标的方法：
客户所使用的设备（计算机、个人数字助理、无线设备等）类型是什么？
主要的通讯工具是什么（传统电话、IP电话等）？
客户和公司使用的典型传统软件包是什么？
公司的数据、电话和声讯自动系统的功能是什么？
使用的问题包括：
公司的主机系统是什么? 被使用的公司拥有的应用程序是什么? 每一个细分业务的传统任务、流程和规则是什么? 公司数据库管理系统的功能是什么?
使用的问题包括：
计算机服务中心使用的设备类型是什么? 使用的主要的和次要的应用程序是什么? 基于声音的通讯系统的功能是什么? 基于Web系统的性能是什么?