全球越来越多的企业开始投入大笔资金实施客户关系管理系统(CRM)。据Aberdeen Group的统计,1999年全球CRM市场为80亿美元,预计到2003年该市场将增至240亿美元。Meta Group也预测2001年美国公司将增加75%的CRM投资。

企业想从CRM中得到什么?企业需要时刻借助更先进的技术手段在商务上超越竞争对手，那么CRM的实施成果如何?大多数调查和统计显示，80%左右的CRM实施后并未达到企业当初的预期。原因何在?!要想了解企业面对CRM的挑战,必须了解CRM的历史。CRM开始于销售行为自动化(SFA)，销售自动化又源于旨在提供销售人员记录和跟踪潜在客户信息的销售对象管理(Contact Management)。销售人员希望记录他与潜在客户的交流要点以便进一步沟通，通过把这些信息和他的个人日志集成能使他更有效地管理自己的时间，安排与客户的交流。接下来有些企业开始考虑如何把这样的信息应用于整个销售组织而不仅仅是销售人员个人，利用销售人员输入到SFA的信息来辅助销售预测,便可以更好地控制整体业务，这样便产生了客户关系管理(Customer Relationship Management)。

企业认识到销售人员不仅仅是企业接触客户的唯一渠道。通过信息技术可以把销售组织获取的客户信息扩展,而为企业内的其他部门所使用,如市场部、服务部、发运部、计划部,直至企业的所有部门，这就是CRM的真正境界。CRM实施未尽如人意和大多数企业没有充分认识到这一点密切相关。因为他们沿用传统的SFA的思路,更多地强调调整销售管理和控制而忽视CRM对整个企业的影响。这主要体现在两个方面，一是单纯强调销售信息集成，这样做容易使销售人员产生失去自身价值和利益的想法，纠正的策略是把企业方方面面搜集到的客户信息汇总到销售人员那里使之掌握更多的客户信息从而提高其销售业绩。二是仅侧重于调整企业内部管理,如压缩订单处理周期,而忽略了客户对企业及个人行为的影响。解决的方法是将客户信息贯穿于企业中的所有能和客户接触的人员，使每个人从观念上转向客户关系管理。这两个问题都说明了一点——CRM项目是一个集成管理方案的项目!实施CRM的第一步是从客户角度来了解整个企业，客户的生命周期包括潜在客户、合格的潜在客户和确定的客户，理解客户生命周期的各个阶段有助于理解和有效实施CRM系统。

在“潜在客户”阶段,主要问题是销售人员不能足够快地响应客户的询问。在周期的第二个阶段,销售人员主要是和“合格的潜在客户”确定他们的需求并推销相应的产品。而在最后一个阶段,“确定的客户”将索要报价。这时,销售人员需要的不仅仅是CRM系统中的信息,而更需要来自于后端系统准确的产品价格、库存信息及相关财务信息。如果后端支持不够,而客户接受报价并下了订单,事情会变得非常糟糕。在信息没有集成的情况下,接受订单通常会导致一系列跨部门的手工操作而导致数据重复输入和错误。在客户生命周期的最后阶段,企业将提供产品、服务及收款，客户需要相应的支持，那么后续的客户关系仍然需要管理，企业内所有部门对客户有一致的了解是提供优质客户服务的根本。这样一来现有的客户将很有可能成为下一轮的潜在客户,而引出的商机是无限的。

大多数企业发现在它们整个的客户生命周期内,最大的问题是其内部子系统的支持问题。过去这些系统的设计是用于支持专门的内部流程,如采购,而没有考虑到客户支持。将这些内部子系统完全打乱重组是不可能的，符合实际的做法是以某种方式让它们紧密联系起来,以一个系统的面孔面对客户，这是成功实施CRM的根本。将CRM系统和企业的其他系统,如ERP等,有效集成,才能真正发挥它的巨大作用。

在CRM实施中应首先找出并定义客户关系管理对企业整体业务影响的结合点并对所有这些结合点做详细的分析。分析可以从表1中所示的各个方面着手。表2是一个案例说明。通过这样的分析,企业可以清楚了解:①是否自身已做好实施CRM的准备;②实施CRM的风险；③所选择的CRM系统是否符合企业要求，而这些是企业成功实施CRM的基础。