错误4：缺乏高层领导

考虑到CRM对企业的影响深度，让高层管理者参与项目是极为关键的。“CRM项目的‘一把手原则’需要CXO的参与，”Lee说，“CRM对一个组织变革范围和类型的需要，只有CXO层次才能顺利推动。”只有高层领导有所需的高度和权力，来确定CRM的战略方向，以及与员工进行最有效的沟通。因为他们在企业中的高层次可以确保组织结构的变革，因此他们能够消除部门间的障碍，重新定义绩效激励，并阻止中层经理对脚下起火的反对。

然而，不只是一个授权的问题。一旦高级主管让员工参与到CRM项目中，组织必须有一个正确适时的培训计划，从而让员工开发一个必要的技能来有效地使用CRM项目和技术。高级主管必须也能确保，无论谁监管着CRM项目（或者是IT经理，或者是一线经理），都应当具有项目管理技能。

错误5：忽视标准

如果没有建立正确的成功标准，最好的CRM规划也会像缺少舵手的航船。Giga信息集团的调查表明，仅有30%的公司具有CRM测评战略。在同样的调查中，55%企业具有测评CRM收益的规划，但是没有一个具体的战略来实施它。

甚至使用标准的企业也经常误用标准。例如，如果一个企业的客户战略是客户保留，但它如果仅仅测评通过呼叫中心的客户数量，标准不会支持战略。根据AMR Research的高级分析师Kevin Scott所言，公司应当在实施CRM创新和技术之前测评他们的客户管理，从而让他们有一个决定项目的相关成功或失败的基准。

绩效指示器不是唯一的公司用来减少失败的标准。Giga的Kiniken建议到：“企业也使用诊断标准来确保职员充分而正确地使用CRM系统。”这样的诊断测评参数有回访率、使用销售应用程序的员工数，以及数据库中客户的地址数。

错误6：忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”

最具有讽刺意味的是，实施CRM的企业居然忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”。令人纳闷的是，许多公司在设计CRM战略和项目之前并没有收集和估计客户流量。Kiniken说：“术语‘CRM’指代你能够管理客户。公司自动化了一整套流程，但是他们不能创建让客户愉悦的系统。”

企业经常使用CRM来改善他们的运营效率，而不是有效改善他们与客户关系。这两者不是同一件事。例如，呼叫中心员工通常着力处理尽可能多的客户呼叫，而不能确保客户的问题能够真正被有效处理。Lee说：“他们在技术上节约了资金，但他们没有测评出有多少人已经逃出了门外。”他还指出：曾有过被迫停留并通过迷宫似的声音邮件系统的受挫体验的客户，经常将其视为企业级CRM。

企业错误地假设技术总是最好对待客户的手段，部分是由于以效率为中心引起的。Gartner的Eisenfeld说：“你不需要技术来推动CRM的正确实施。”企业可能会对CRM项目的结果感到失望，因为他们没有真正使用这些项目来创造客户满意。

或许企业正开始从失败中学到了一些经验。现在可以看到两个比较有意义的趋势。CIO和CTO数量的增加，好像人们理解了CRM首先是一种需要变革组织行为的企业战略。同时，企业高级主管数量的增加，好像人们理解了CRM不只是一种技术创新。

然而，仍然有许多企业正在犯着CRM的同样错误。也就意味着除非更多的公司从过去的失败中总结经验，否则将可能继续听到CRM悲剧重新上演的经历。