记者：据我们所知，CRM不是一个通用型的软件，没有一定行业影响力的公司是无法参与到这个市场竞争中去的，所以CRM的本土厂商并不多，您认为国外的管理软件在中国的应用和实施时候会存在水土不服的现象，您在为客户提供CRM咨询服务时是如何做到量体裁衣的？

　　黄辉：在欧美，CRM经过一段时间的发展已经有比较成熟的套装软件，但是在实施的过程中，每家公司都有定制的部分，这就是我们所说的“二次开发”。欧美企业的管理模式和中国的企业有很大差异，所以套装软件应用到中国企业中时必然要作调整。即使是中国国产的软件系统，在不同企业中也要量身定做。因为我们知道，中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80或者90年代的水平，而有些可能还刚脱离计划经济时代，这个问题不管洋软件还是土软件，都是要面对的。在国外，有些发展成熟的软件已经实现按行业、职能等的细分，但是CRM还没有达到这个水平，按照公司的具体情况进行二次开发是必需的，当然如果二次开发的比重太大的话，这个企业引入CRM的成本就会很高。

记者：虽然CRM现在在企业界蔚然成风，但是实施效果却大相径庭。您认为企业引入CRM不能达到预期效果的原因是什么？管理咨询公司在这个过程中起到什么作用？

　　黄辉：实施一个有效的CRM项目要求企业完成更深层次的转变，也就是管理理念的转变。现在技术上的实施已经不成为问题，但是必须将人、软件系统和业务流程协调一致，才能使CRM真正发挥作用。

现在很多企业看人家在搞呼叫中心，他们也不甘落后，但是除了引进一套设备外不对员工进行任何培训。呼叫中心的员工遇到难以对付的投诉电话还是不知所措，其实在厚厚的情景培训教材中，应答方式都写得清清楚楚。再比如说，很多银行的柜台中午休息，有些部门安排值班，而有些部门就没有，就是企业的资源浪费，没有得到很好的整合。

管理咨询公司的作用也就在于为企业的业务流程和管理理念的转变提供支持。

记者：根据您多年来为企业提供咨询服务的经验，您认为企业成功引入CRM的关键是什么？

黄辉：这个问题现在讨论得也很多，我认为一个能够很好保持平衡的企业是可以不断发展壮大的。一方面，企业必须有很强的变革能力，不断发展创造，不断升级它的业务流程，从而将其管理模式提高到一个较高的水平。另一方面，企业不能完全照搬国外的成功经验，而完全不顾本身的特殊情况，因为欧美很多管理经验未必适用于中国的国有企业。这两个方面达到平衡，企业在引入CRM的时候才可能实现组织结构和业务流程的提升。

记者：据我们所知，上海通用斥资250万美元构建中国第一套企业级的CRM系统，但是对于大部分中国企业而言，他们的规模都是不能和跨国公司相提并论的，对CRM的投入也是非常有限的。针对中小型企业，采用CRM以提高其核心竞争力，您认为实用性和应该注意的问题是什么？

黄辉：事实上，现在中小企业引入CRM的也是非常多的。在技术上，针对中小型企业的软件系统很多，投入也不是非常大。而正如我前面所说，引入CRM的关键是实现企业组织结构和业务流程的再造和升级，在这方面，中小型企业还有“船小好掉头”的优势，在变革中不会遇到像成熟的大企业那么大的阻力。

中国企业发展CRM还处于初级阶段，走向成熟还有一段时间。很多企业都是从呼叫中心开始发展新的组织结构的，将来呼叫中心的功能和内涵会不断得到拓展，营销、售后服务等都将以它为中心。

　　记者：毕博作为系统集成服务供应商，在为客户提供CRM咨询服务方面最大的优势是什么？

黄辉：毕博的优势主要体现在两个方面。其一，我们是一家全球化的公司，对于欧美先进的管理模式非常了解。我们不但提供全方位的战略和管理咨询，我们还提供IT实施的服务，保证为客户实现切实的经济价值；其二，我们是一家本土化很强的咨询公司，真正做到解决方案、管理团队、咨询队伍的本土化，以更好地了解中国企业的需要，通过有效的沟通，并量身定制地将国际先进的管理模式提供给我们的客户。

黄辉博士简介

黄辉，1962年11月1日生于中国福建，在1982年于厦门大学获得计算机科学学士学位，随后前往德国留学，在前西德波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士,并于1989年获博士学位。

从1989年至1996年,在德国当时最大的化学及医药公司赫司特总部咨询部门工作，此后在普华任咨询高级经理。

1996年，黄辉前往日本东京负责毕马威管理咨询公司在日本的业务，1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月,黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁，负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务,并兼大中国区总裁。