CRM方法论

聘用声誉卓著的顾问监理整个项目是至关重要的，就好像建筑行业一样。大多数CRM 项目失败的原因就在于没有采用中立的企业，而正是这些中立的企业才能够选择最好的CRM 方法和软件。例如，如果你选择了SAP 或者 Siebel ，他们理所当然会推荐自己的产品和服务。为了确保系统和流程具有最有效的利用率，不能过分夸大在酝酿阶段采用中立顾问的价值。整个过程可以分为以下5部分，客户企业必须充分参与每个部分。客户企业必须首先向他们的股东推销这种观念，然后委任一个高级项目经理/决策制定者与顾问协同工作，确保项目的成功。

第一阶段

探索——一旦组织意识到了拥有CRM (或者改善现有CRM系统)的必要性，第一阶段包括了对商业环境和组织内外影响CRM 需求的关键因素的定义。 这是对组织内部和外部环境的一种查核，通过它可以识别一些将会影响CRM 项目的关键问题。它的发现是确定组织CRM 远景和策略的基础。接下来几年的企业策略是什么？客户满意度情况如何？渠道的管理和使用如何？竞争环境怎样？销售人员的效率如何？营销项目的有效性如何？应该将哪些关键的业务流程包含在内？我们的组织在未来将如何处理与客户的关系？

第二阶段

定位——确定了CRM 远景、策略和系统的顶端需求之后，定位阶段建起了通向确定达成这些需求的具体技术方案的桥梁。这将通过了解现有客户如何面对业务流程和如何改善它们来完成，从而引导企业确定顶端系统的需求和必要的组织变革(职责和责任)。

第三阶段

导航——在本阶段，对系统需求的定义将更为精确，将圈定系统的范围，确定系统和供应商的评估标准，最终选择一个合适的系统并签约。

第四阶段

实施——随着供应商和系统需求到位之后，技术和变革管理项目的主要部分就可以开始实施了。系统就是在这一阶段建立并投入使用的。一些绝对不能忽略的重要因素包括数据源，管理和通过培训及其它一些活动与受影响的团体保持联络。

第五阶段

后续实施——从某种意义上说，一个CRM 项目是永远也不会结束的，因为CRM 必须不断进化以跟上商业及其环境的变化。为了顺应CRM 的短期和长期目标，我们提倡根据整体的CRM 远景和策略以蚕食的方法进行实施。这意味着必须维护和发展系统，使其跟上组织内不断涌现的技术和变化的步伐，连续性项目应该吸取先前企业的经验和教训。