3.错误的计量标准/ROI。许多公司缺少实施CRM项目的经验，因此他们在评价CRM业绩的时候试图引入具体的计量标准。比方说，每个销售代表完成的销售额这样的标准虽然很具体，但是其忽略了客户满意度这些重要的指标。CRM项目的成功实施要求我们订立合适的计量标准。
4.数据问题。许多公司，甚至包括那些参加了1990年M&A的公司都面临着一个把迥然相异的数据库集成在一起的难题。即使是那些只有一个数据库的公司也发现从其数据库中提取有意义的数据是很困难的。CRM项目的成功实施要求销售人员使用相关的数据并且应用这些数据制定相应的策略。
5.技术过于复杂并且变化很快。对一个公司来说，引进先进的技术并且时刻注意改进该技术是一个繁琐的工作。更糟糕的事是很多CRM提供商所提供的功能并不全面，这就要求使用这些项目的公司根据系统的性能、价格进行集成。根据Gartner集团的研究报告，甚至是CRM领导厂商提供的的Seibel系统也只能满足CRM需求的50%。
6.隐私权问题－－随着客户数据的搜集，公司也要负更多的责任。各位CIO在应付下面的问题的时候显得不能够那么得心应手，比方说“如何正确使用数据？”或者说“我怎么对我的敏感信息比方说信用卡号或者地址实施保密措施？”

CRM项目成功实施的因素。尽管不是很明确，我们还是能够从早期成功的CRM项目中学到一些经验。早期的CRM领导者建议我们使用以下的方法来弥补缺陷：
分析你的商业需求并且制定针对性的策略以达到目标－－第一件要做的事情就是制定一个符合商业特点的策略。只有了解了特定的需求以及方向之后，我们才能够从CRM投资中获得最大的收益。在与竞争者做出比较之后，公司应该决定采取什么方式与客户进行交流。这一切当然会花费很多时间。我们只有在了解我们的需要和策略的情况下，才能够制定合适的商业规则。
评价整个流程的质量－－正如Gartner集团的CRM分析评论员所警告的那样，“最重要的是我们应该从整体上考虑整个流程。否则，如果公司的销售流程状况很糟糕的话，那么自动销售流程也肯定不佳。”比方说，如果你的应收帐户项目全部手工记录的话，对这些相应的员工来说，整个销售流程的自动化就完全是一个噩梦，因为他们会失去工作。在这个案例中，我们在实施CRM之前就应该与这个部门做好协调工作。总之，如果部门分割状况很严重的话，我们就难以开展工作。这就要求我们在整个CRM项目下协调一致以利于工作的开展。
在与咨询公司或者技术公司接洽之前，你就应该自学一些CRM有关知识。对于任何销售来说，你对这个产品和其必要成分了解得多，你在谈判中就能够取得越利的地位。
把最终消费者引入到整个流程中来。通过这种做法，公司可以避免犯错误。首先，引入最终消费者可以在整个公司内部使CRM项目获得支持。其次，公司的员工可以让该项目获得改进。
设置计量标准。重新考察已制定的策略并且设置能够帮助达到这些目标的标准。通常这些意味着公司需要跟踪记录一些指标，包括财务状况、员工表现以及随之而来的客户满意度和购买模式。
选择成熟的软件提供商以及可靠的项目执行顾问。因为实施一个CRM项目需要花费很多年的时间，所以说选择一个合适的软件提供商就和选择合作者一样重要。
保持耐心。使用测试项目和其他分阶段的方案评价结果。在对所有客户开展项目之前，FingerHut公司花费了一年的时间在10%的客户中试行了该项目。采取这种“边做边学”的方法对取得预期的符合客户需要的CRM结果是不无裨益的。
目前总结CRM执行上的所有缺陷似乎为时过早。但是他山之石可以攻玉。我们可以从别人的失败中学到一些东西，以帮助我们实施我们的CRM项目。
Andrew M. Peel，Pacesetter集团的一名股东。他拥有18年的从事商业以及CRM执行的经验。他同时还是E&Y公司的股东以及IBM公司的财务经理。
Derek F. Martin是Pacesetter集团的策略咨询顾问。他有着5年的电子商务以及CRM项目的经验，并且于Michigan商学院获得工商管理硕士学位。