进入CRM的第三阶段

Miller Heiman公司的总裁及CEO Sam Reese认为，许多情况下CRM项目强调销售自动化，结果往往会适得其反。“在考核前夕，销售人员会按照CRM系统所要求的方式工作，但其实他们仍然在电脑的Excel电子数据表里保存着真正的联系信息、销售机会、下步计划等。”公司已经受够了那些加班工作的销售代表仓促捏造的假信息，现在公司需要一个销售人员能够接受的、能够真正让他们输入真实信息的系统，然后让IT人员去做出来。Reese说：“销售人员不愿改变销售方式来适应新的系统。”

Accenture的全球CRM管理合作伙伴—John Freeland认为“我们现在处于CRM的第三阶段。第一阶段是呼叫中心，强调销售效率，这是一个单向型渠道。第二阶段就是所谓的‘eCRM’，更多地指的是多渠道方式，而互联网便是其中最为显著的渠道之一。”

在第三阶段，“所有的主题都是营销与CRM的结合。每个人都认为CRM与营销、销售以及服务有关，但事实上重点在于销售和服务。”Freeland认为，挑战在于集中公司所需的一切客户信息，“然后决定如何与客户交互。”比如，当有一个客户打电话给银行，银行欲利用对该客户的了解来决定客户交互水平，从而为客户提供最为个性化的服务。不同的企业在这一方面处于不同的阶段，“游戏其实才刚刚开始，我们还处在第二回合。”

有时候我们需要退一步看问题。你会越来越多地看到亲自联络客户的行为，Jim Sterne说他曾写过无数有关电子邮件营销和客户服务的书。“类似‘你好！我是××’这样的电子邮件不会取代真人服务。我们需要看到一个活生生的面孔。”公司正在利用技术把人的力量聚拢起来。“只有当人与人交谈时才会产生强大的力量。我们希望所有的东西都变成自动化—包括FAQs以及所有的信息，但是我真真正正想要的是当我打电话的时候，电话另一头能有真人与我交谈。”

革新，因为别无选择

有些公司在其他公司纷纷革新之际打了一个盹，根本没有实行革新。“多数公司在CRM项目中没有革新的原因是他们没有革新基础，”CRMACanada的总裁以及多伦多Accelerate Growth的执行领导Laura Pollard说，“他们太胆小、太懒惰了，以致于不愿意学习新的方法。”

当然，就如Pollard所言，如果公司要做的不仅仅是给顾客空头许诺，那就必需进行CRM革新——事实上要做的就是预备工作，了解客户需求，计算出谁是或谁不是赢利客户。她认为，“公司声称自己做足了全部工作，但事实并不是这样。”Pollard发现这些公司把注意力放在技术上——这是大错特错，“在我们指导内部的组织要全方位地观察客户，谁在意我们所用的工具？工具不会助长一个企业，只有在你身上花钱的客户才能有利于企业。”

甚至我们用来谈论、思考CRM的术语都有必要改革。如通常把CRM说成是“亲情小店”是不对的，“应该把CRM比作是蜂箱。蜜蜂知道如何为蜂王——它们的客户——服务，它们清楚地知道应该到哪里去、应该做什么。这其实就是我们要做的，把我们的内部组织变成一个蜂箱。”

我们革新，是因为别无选择。“CRM是更好地回应客户，如果可以自愿选择，我们会省略革新这一步。如果有选择的余地，我们也不会拼命地去做这件事。”因此，我们要革新，尽管是边做边发牢骚。

做好这些，你就已经走在通往成功CRM的道路上了。这时不管你是要安顿下来小憩一会儿，还是继续前进——一切由你了。（编译：Sophie King）