Cessna飞机公司在与新泽西州费尔菲尔德的StayinFront 公司成功合作前，对CRM也有过几次不成功的尝试。StayinFront 公司的销售力量自动化系统和全面决策支持工具确实对Cessna 飞机公司的业务起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飞机公司网络系统部经理，他说：在1995和1996年对CRM进行了两次尝试，从中得到的教训是很痛苦的。首先，Turner说他知道了选择一个合适的合作伙伴是需要很长时间的。

Cessna曾提出了它的CRM系统的第一个阶段的实施计划，但是到了第二阶段还有很多内容没有实现，提供商的应用方案进行了大量修订。没办法，公司只能中断与其合作，项目处于停滞状态。Turner说他还懂得了如何去写一个更合理的软件合同。例如，他与以前的CRM厂商谈判时，没有对事情出现僵局时如何处理进行清晰的界定。当软件不能工作的时候，公司又不得不追加投资。所以他建议其他用户在这方面要制定一些非常清晰的条款。

Dennis DeGregor是伊利诺伊州Allstate保险公司的副总裁，他对CRM很有研究，就很好的避免了全面推广CRM的误区。DeGregor承认集成式的系统维护费用很低，套件式的系统缺乏主线，但系统要综合两者的特点。在2000年后期，Allstate对一些套件提供厂商提出了一些要求，但是“都没有从功能上满足我们的要求”，Dennis DeGregor对此很有感触。

加利福尼亚的Sieble公司没有销售活动管理模型，SAP AG不能提供预测模型。因此Allstate选择了一种综合的方法，应用了五家软件提供商的至少六个软件包，包括波士顿Xchange公司的分析活动工具、来克星顿MarketSoft集团的领导管理软件。Allstate内部的IT人员自己进行了系统的集成，系统为公司的发展提供了前进的动力。

CRM实施的关键是人

成功实施CRM的人们都会提及一个问题，那就是CRM的关键是拥有一个很好地在IT、市场、客户服务、营业部门间协调的人。这个人不一定来自IT部门，但能很好地把握好技术。理论上，他应该对首席执行官负责，能够很好地协调好其他的部门经理。前面提及的Spooler和DeGregor就是这样的角色。

Stephen Nehring就是这样的人物，他是Sprint(美国著名通讯公司)销售经理。Sprint建立了一个全面的内部CRM系统，系统运转一年来，管理数据已经达到了5TB。当市场部门需要掌握客户的更多信息时，Nehring会向IT部门解释。或许IT部门会说：“我们没有足够的空间了。”

Nehring很清楚如果拥有了这些信息的后果是什么，产生多大的销售量。当然Nehring也会检查询问市场部门是否真的需要这样的数据，向他们解释快速获得、存取这些数据的费用是多少，是否值得。

在一个决定被做以前，Nehring会召集全部人员参加CRM会议。他说：“通过把所有的人召集到一起，把平时电子邮件的内容告诉大家，大家一起讨论。如果人员不齐我们就把会议延期，我们知道实施CRM的风险。”这样通过一些辩论，才能在业务部门和IT部门之间达成共识，才知道CRM的真谛。

Denis Pombriant是波士顿Aberdeen集团公司的分析家，他说：每家公司即使在同一个行业处理的业务也不相同。对于一个CRM提供商来说不可能提供适合所有客户的产品。有些公司是刚从事CRM的技术研究，怎样来帮助这样的公司呢？有些CRM提供商对CRM系统进行分解模块化，就是很好的办法，这样有利于客户进行组合来适应他们的应用需求。